ENGLISH SUMMARY OF THE PODCAST - MØDEGANGEN
Episode 18 Navigating Conversation Patterns in Meetings
TO BE DELETED
### Opslag 1: Vigtigheden af at Forstå Samtalemønstre
🔍 **Hvordan håndterer du samtalemønstre i dine møder?**
Samtalemønstre kan både fremme og hæmme produktiviteten i møder. For at skabe bedre resultater er det vigtigt at identificere og forstå disse mønstre. Her er tre konkrete råd:
1. **Observer hvem der taler hvornår:** Ved at notere dig, hvem der taler mest, kan du få indsigt i dynamikken i gruppen.
2. **Skab psykologisk tryghed:** Gør det sikkert for alle at tale frit uden frygt for negative konsekvenser.
3. **Variér mødeopsætningen:** Ændr siddepladser og rækkefølgen af talere for at bryde vante mønstre.
Del dine erfaringer og hør mere om, hvordan du kan forbedre dine møder i podcasten "Mødegangen". Lær om vores spændende virksomhedsspil og uddannelsesmuligheder!
#ledelse #møder #kommunikation #Mødegangen
### Opslag 2: Skab Bedre Møder med Enkle Ændringer
💡 **Er dine møder præget af gentagne mønstre?**
Samtalemønstre i møder kan ofte gå ubemærket hen, men små ændringer kan have stor effekt. Prøv disse tre tips til at skabe mere dynamiske og effektive møder:
1. **Planlæg dagsordenen strategisk:** Placer de mest kontroversielle emner senere på dagsordenen.
2. **Brug individuel forberedelsestid:** Lad deltagerne forberede sig alene før de taler i plenum.
3. **Faciliter aktiv deltagelse:** Sørg for, at alle stemmer bliver hørt, ved aktivt at invitere stille deltagere til at dele deres input.
For mere indsigt, lyt til "Mødegangen" podcasten, deltag i vores virksomhedsspil, og udforsk vores uddannelsesprogrammer. Del dine tanker og erfaringer!
#teamwork #effektivitet #mødeledelse #Mødegangen
### Opslag 3: Opnå Succesfulde Møder med Psykologisk Tryghed
👥 **Hvordan kan psykologisk tryghed forbedre dine møder?**
Psykologisk tryghed er nøglen til åbne og produktive møder. Her er tre måder at fremme denne tryghed på i dine møder:
1. **Opfordr til ærlig feedback:** Gør det klart, at feedback er velkomment og nødvendigt for vækst.
2. **Undgå udskamning:** Skab et miljø, hvor fejl ses som læringsmuligheder fremfor grund til kritik.
3. **Fejr små sejre:** Anerkend positive bidrag og små fremskridt, hvilket bygger tillid og samarbejde.
For flere tips, lyt til "Mødegangen" podcasten, prøv vores virksomhedsspil, og tjek vores uddannelsesmuligheder. Del dine erfaringer og bliv en del af samtalen!
#psykologisktryghed #teamudvikling #mødeeffektivitet #Mødegangen
---
Jeg håber, disse opslag hjælper dig med at engagere dine læsere på LinkedIn!
18._Hvorfor_opstr_der_samtalemnstre_i_mder.mp3
Speaker A
[00:00 - 00:28] Velkomme til Mødegangen, hvor vi sammen går på opdagelse i Miljøuniverset. Jeg hedder Mette Plogmeinicke, og med mig i studiet har jeg Venke Strømsnæs.
[00:29 - 00:31] Vi er dine værter. Velkommen til.
[00:37 - 00:46] I denne episode af Mødegangen ser vi nærmere på de samtalemønstre, der opstår over tid. De kan opstå gennem de erfaringer, vi har med hinanden fra tidligere.
[00:47 - 00:58] Men hvorfor og hvordan opstår disse mønstre, og hvordan holdes de i live? Det er væsentligt spørgsmål at stille sig selv, når vi arbejder på at øge kvaliteten og dermed udbyttet af vores møder.
[00:58 - 01:10] Så i denne episode taler vi om, hvorfor det er vigtigt at opdage samtale-mønstrene, samt hvilke værktøjer vi kan benytte os af for at eliminere og minske disse samtale-mønstre.
[01:11 - 01:15] Lad os først høre, hvilke samtale-mønstre der er i vores ledelsesteam.
Speaker C
[01:16 - 01:27] Inge og Jens er de ældste i ledergruppen. De er også dem, der har været i virksomheden længst. Jens var faktisk i spil til at avancere fra sin rolle som salgschef til overordnet leder for gruppen, men det lykkedes ikke.
[01:27 - 01:39] Det passer Inge godt. Hun ville nok ikke være blevet, hvis han skulle være chef. I stedet fik de den 37-årige Henriette som leder. Inge synes, at Henriette burde rådføre sig mere med hende, men det gør hun næsten aldrig.
[01:40 - 01:50] Henriette har nu været leder for gruppen i et par år. Hun lægger mærke til, at Inge næsten altid tager ordet, når Jens har sagt noget. Ud af de fem andre i gruppen er der faktisk kun én, der byder ind uden opfordring.
[01:51 - 01:54] Det er den unge Adrian, der ofte taler før han tænker.
Speaker A
[01:56 - 02:03] Jeg kommer til at grine lidt, Vinke, fordi det er sådan nogle samtalemønstre, som jeg tror, vi er mange, der kan ikke genkende til.
Speaker B
[02:03 - 02:07] Hun lægger mærke til, at hver gang Jens har sagt noget, så føler Inge sig kaldet til også lige at mene noget.
Speaker A
[02:08 - 02:12] Så de opstår, og der er også noget, der holder dem i live, sådan nogle samtale mønstre.
Speaker B
[02:12 - 02:25] Og det gode i casen er, at han er lidt opmærksom på det, for jeg kan sørge med at komme i tanke om mange, som aldrig nogensinde skænker det en tanke, hvordan de mønstre er der. Og jeg vil næsten påstå, at de er der altid. Med mindre selvfølgelig, det er en helt ny gruppe.
Speaker A
[02:25 - 02:30] Og de kommer over tid, og de kommer gennem vores personligheder, der opstår de.
Speaker B
[02:30 - 02:37] Og de er også knyttet op på personligheder. Altså de er tit og ofte knyttet op på, kan lide, kan ikke lide, respekterer, respekterer ikke.
Speaker A
[02:37 - 02:42] Ja, og i respekten, der ligger erfaringer fra tidligere. Altså man bygger oven på noget, man har erfaret med hinanden.
Speaker B
[02:43 - 02:52] Og så er det det der med, at hvis man skal diskutere løsningen på et problem, så er det ikke løsningen i sig selv, man kigger på, men hvem der kom med den. Og så er det jo, at det bliver virkelig, virkelig sprængfarligt.
Speaker A
[02:52 - 03:01] Ja, og det er grunden til, at vi adresserer det her med samtalemønstrene, fordi de kan være farlige for vores møder. Og farlige, det er jo sådan et stort ord at bruge, men det kan de virkelig.
Speaker B
[03:01 - 03:11] Det kan de. De kan simpelthen føre til, at vi tager nogle helt forkerte beslutninger. Ja. Og så vil jeg bare lige sige her, det er jo en ledergruppe, der har arbejdet sammen over noget tid, og dermed så er der noget i bagagen. Der er så noget historik,
[03:11 - 03:22] og Henriette er en ny leder, eller relativ ny leder, så især i gamle grupper, havde jeg nær sagt, er det ekstra vigtigt at kigge godt efter, hvad er der egentlig af mønstre her? Ja, fordi
Speaker A
[03:22 - 03:34] hun registrerer mønstrene, men det er ikke sikkert, hun ved, hvorfor de er der. Der kan være, at der er noget, der er sket, før hun bliver en del af virksomheden. Og alligevel så skal hun faktisk forholde sig til det som mødeleder. Så man kan sige, at det er vigtigt, at vi er opmærksomme på dem,
[03:34 - 03:46] fordi det påvirker kommunikationen. Så lige så snart vi siger noget, så er vi allerede i gang med at påvirke hinanden. Og nogle gange, så påvirker vi mere end andre, fordi der også ligger noget historik og dermed nogle mønstre.
[03:46 - 03:59] Så det er relevant at være opmærksom på og registrere. Og man kan sige, hvis vi skal kigge på, hvordan man så skal forholde sig til de her mønstre, så er det allerførste, det er i hvert fald at registrere dem.
Speaker B
[04:26 - 04:38] Altså, vær opmærksom på, at de er der. Se dem. Kondensere. Altså, man lægger mærke til noget. Det er jo ikke fordi, når man første gang lægger mærke til noget, men når gentagelserne begynder at når jeg bliver inviteret ind i et møde i en fremmed ledergruppe. Jeg kan ikke lade være med at lægge mærke til de der mønstre og sidde og tegne dem ned og diskutere dem med den pågældende leder. Men man kunne jo også bede en referent eller en sekretær eller en anden om at sige, prøv lige at lave en lille note i talerækkefølgen, fordi der vil man også kunne
[04:38 - 04:40] se noget af det, hvis man ikke lige har det
Speaker A
[04:40 - 04:51] i sig fremme. Ja, og man kan sige, at Henriette hun registrerer her, at talemønstret er, at der er en, der tager ordet, når den anden har sagt noget. Det er et talemønster, altså rækkefølgen. Men det kan også være
[04:51 - 04:59] indholdet, der kan være et mønster. Altså, jeg ved, når det her bliver sagt, så ved jeg, at den her kollega responderer på den her måde.
Speaker B
[04:59 - 05:01] Her har han en kæphest.
Speaker A
[05:02 - 05:12] Man snakker sådan om, ja-hatte og nej-hatte. Men det kan jo være et jævnløst advokat. Vi ved, at når det her kommer på banen, så er der egentlig vores team, der adresserer kæphestene ved det her.
Speaker B
[05:12 - 05:23] Og den måde, man kan lægge mærke til det på, det er, hvis der bliver anvendt formuleringer, som jeg plejer at sige, eller som jeg altid har sagt. Jeg har sagt det her tusind gange. Nu kommer jeg lige med den her en gang til.
[05:23 - 05:33] Så har man i hvert fald fået mønstret serveret, og det er noget, der er værd at arbejde med. Men en anden ting kan også være, der hvor jeg arbejdede før, der gjorde vi altid. Det er sådan en anden typisk ting.
Speaker A
[05:33 - 05:46] Jeg får lyst til at adressere forskellen på effekt og effekt, fordi de der mønstreindikatorer, som du lige adresserede der, det kan være, at man bruger dem i effekt, men det kan også være, at man bruger dem for at opnå en effekt.
[05:46 - 05:58] Altså, så de ord er egentlig tæt forbundet og kan bruges ind i analysen af, hvad er det her for et mønster? Er det en effekt, eller er det fordi, man ønsker en effekt? Ja, hvad kunne det være, for eksempel? Effekten kunne jo være
[05:58 - 06:05] en frustration, en irritation, en ophobet utålmodighed over, altså, nu er vi her igen.
Speaker B
[06:05 - 06:12] Fordi når du siger, jeg har sagt det her tusind gange, så siger du også samtidig, hvorfor er der ikke nogen, der hører efter, hvad jeg siger? Lige præcis. Er det det, du mener?
Speaker A
[06:12 - 06:17] Ja, og så handler man i effekt. Men det kan også være, at man adresserer det, fordi man ønsker en effekt.
[06:17 - 06:28] Og det er jo et andet mindset ind i, hvorfor siger jeg, jamen jeg har også sagt det her mange gange, eller nu nævner jeg det lige en gang til. Altså, er det effekt, man siger det, eller siger man det faktisk, fordi det her, det er så vigtigt,
[06:28 - 06:31] at nu skal vi altså have det adresseret, nu skal vi altså kigge på det.
Speaker B
[06:31 - 06:42] Jeg har arbejdet for nylig med en relativt uerfaren mødeleder, som egentlig var ret holdt placeret, og hun havde meget med at sige, som jeg sagde sidst, som jeg allerede har skrevet til jer,
[06:42 - 06:52] og noget af det, jeg talte med hende om, det er, at det bliver lidt sådan en forsvarsmekanisme, fordi det, hun egentlig kommer til at sige, det er, hvis det, jeg siger nu, det er nyt for jer, så er det, fordi I ikke har hørt efter, så er det, fordi I ikke har læst det, jeg sendte til jer.
Speaker A
[06:52 - 06:54] Kan man sige, hun siger noget mellem linjerne?
Speaker B
[06:54 - 07:01] Ja, det kan man nemlig godt sige, og det er ikke særlig godt. Det er et rigtig skidt signal at sende, også fordi som leder, der skal man bare vinde sig til, at man skal sige ting mange gange.
Speaker A
[07:01 - 07:14] Og var hun bevidst om, at hun sagde det? Nej, først da jeg talte med hende om det. Og det er faktisk en af grunde til, hvorfor det er godt at få andres øjne. Altså at man egentlig får nogen til at lytte eller se på, hvordan man kommunikerer.
[07:14 - 07:24] Fordi man kan være ubevidst omkring nogle af de her mønstre, man selv er med til at opretholde i kommunikationen. Så Venke, vi er enige om, at de her samtale mønstre, de findes.
[07:25 - 07:27] Det er vigtigt, at vi registrerer dem, og at vi så handler på dem.
Speaker B
[07:28 - 07:38] Ja, så hvis du vil være en god leder for dit team, eller en god kollega, som leder et team midlertidigt, fordi du har en møderække med dem, så træn dig i at få øje på de her mønstre.
Speaker A
[07:39 - 07:51] Og når du så har set dem og har registreret dem, så må du lave en kortlægning af, hvordan skal du så håndtere dem. Fordi vi kan håndtere dem på forskellige måder. Ja, det kan vi. Så lad os prøve at snakke lidt om, hvad vi gør, når de så er der.
Speaker B
[07:51 - 08:00] Ja, nu har vi set dem. Vi mener at vide, at de er der. Og når jeg siger mener at vide, så er det jo fordi, det trænger jo stadig til at blive prøvet af. Altså Henriette kan jo for eksempel godt tage en samtale med Inge og sige,
[08:01 - 08:07] jeg lægger mærke til, at du altid reagerer, når Jens har sagt noget. Lægger du også selv mærke til det? Og hvad handler det om?
Speaker A
[08:07 - 08:20] Så det er en en-til-en, ligesom hende, du også refererede til lige før, der havde nogle vendinger, hun brugte igen og igen. Så det er sådan en en-til-en samtale. Jeg bemærker, at vi kommer til her i den her samtale og snakker om, at man altid gør det, eller man aldrig gør det.
[08:20 - 08:22] Og det er jo faktisk sådan lidt en slags truende adfærd.
Speaker B
[08:22 - 08:29] Fuldstændig rigtigt. Det er faktisk helt forkert at formulere sig på den måde. Ja, man kan i hvert fald sige, at vi skal være opmærksomme på, at når vi gør det, så kan folk gå i forsvar.
[08:29 - 08:41] Fordi nej, det er ikke altid. Så det der med, at hvis vi kommer til det, så kan vi bløde den op og så sige, det har du fuldstændig ret i. Altså, jeg oplever, at du ofte, det kan tage noget af brøden i forhold til den reaktion, vi får,
[08:41 - 08:52] når vi adresserer det i en til en møde. Det er en rigtig, rigtig god pointe. Og det kan man så sige, det kræver det, at man er opmærksom på, fordi det er faren, når man gemmer det til en-til-en-møde. For man kunne jo også vælge på mødet og sige,
[08:52 - 09:01] lige nu og her, der lægger jeg mærke til, Inge, at du reagerer på, hvad Jens siger. Så simpelthen tager det i mødet, og der er der selvfølgelig en udskamningsrisiko ved det.
Speaker A
[09:01 - 09:13] Ja, der kan være en trussel på ens positioner. Og det kalder på, at man i hvert fald er opmærksom på, hvordan er den psykologiske tryghed i teamet. Ja, hvad mener du? Ja, altså, psykologisk tryghed, det handler om, hvad er det for et rum,
[09:14 - 09:26] vi har til at træde ved siden af? Hvad har det for et rum, vi har til at være usikre? Hvad er det for et rum, vi har til at fejle? Og hvordan byder vi det velkommen, eller hvordan håndterer vi det i det rum? Så hvis
[09:26 - 09:37] et team har en høj grad af psykologisk tryghed, så har de en kultur, hvor man ikke bliver udskammet, eller man bliver hånet, eller får rullende øjne. Altså alt den der
[09:37 - 09:41] sådan udskamningshandling, eller udtryk, det har
Speaker B
[09:41 - 09:47] vi pakket væk. Så i sådan et team, hvis der var høj psykologisk tryghed, der ville hun egentlig godt bare kunne sige det på mødet
Speaker A
[09:47 - 09:59] og i situationen. Ja, og hun behøver ikke at være bange for, at det har negative konsekvenser, eller hun bliver udmydet eller hånet. Men faktisk kan hun, hvis der er høj psykologisk tryghed i team, så vil hun faktisk kunne opleve, at det bliver budt velkommen,
[09:59 - 10:04] og det kan også være sådan en helt puha-svisken på disken, hvor er det faktisk dig, der adresserer det.
Speaker B
[10:04 - 10:16] Og det, der er så ideelt i det, det er, at helt ubevidst, så kommer vi til at snakke om situationen, og ikke om, at du gør altid det, som vi var inde på før, som er risikoen, hvis du gemmer det til et en-til-en-møde, medmindre du virkelig tænker over, hvordan du får dig formuleret.
Speaker A
[10:16 - 10:28] Og man kan også sige, at et team, der har høj psykologisk tryghed, de er også med på, at de giver hinanden feedback, og det er okay, at de udfordrer hinanden. Fordi det kunne også være noget, Henriette kunne sige på mødet, hov, jeg stopper jer lige her,
[10:28 - 10:39] og så får jeg lyst til at udfordre jer, fordi jeg registrerer, at I faktisk kommer til at have det her mønster. Og så har hun ligesom inviteret sig selv indenfor, og hvis hun ved, at det har vi en kultur i vores team for,
[10:39 - 10:52] det kan vi faktisk godt, det har vi adresseret tidligere, jamen så bliver det meget nemmere for hende at gøre det, fordi hun ved, det bliver modtaget med, nå ja, altså, så kan vi ligesom håndtere det udefra i armslængde, og så bliver det ikke en kritik af mig, mig, men mere det, der sker lige her
Speaker B
[10:52 - 11:00] og nu. Jeg tænker, det er en lang rejse og en langt sejt træk at få skabt en psykologisk tryghed på det niveau, du taler om der, eller
Speaker A
[11:00 - 11:10] hvad er din erfaring med det? Ja, det er i hvert fald vigtigt, at det er gennemsigtigt, at det er den kultur, man ønsker, at man får skabt en retning. Så vi kan ikke have sådan et entydigt billede af, hvordan psykologisk tryghed ser ud i praksis.
[11:10 - 11:15] Men vi kan godt have en målsætning om, at det er her, vi gerne vil hen. Og så kan vi hele tiden holde os selv op imod det.
Speaker B
[11:15 - 11:28] Fordi på mange måder er det meget mere ideelt at kan tage de her ting i situationen, frem for at gemme dem til en-til-en-samtaler, hvilket selvfølgelig er absolut den næstbedste løsning. Ja, og grunden til, at det er meget mere effektfyldt at gøre det på møde,
Speaker A
[11:29 - 11:41] det er, fordi så har vi mulighed for at ændre det, så vi kan øve os lige her og nu på at gøre det på en anden måde. Og det har en meget større effekt. Og det bliver også et meget mere oprigtigt og autentisk og ærlig kommunikation, vi får.
[11:41 - 11:51] Og jeg har jo også prøvet at sidde til møder og sidde og tænke, hold da kæft, det der mønster, det er det, der er virkelig uhensigtsmæssigt. Men det er ikke sikkert, jeg har sagt noget, for jeg har været i tvivl om, hvordan vil det blive modtaget. Så man vil få en meget mere
[11:51 - 11:59] oprigtig kommunikation, hvis man kan skabe det rum og være psykologisk trygge ved hinanden, så man kan adressere de her ting. Ja, men ellers
Speaker B
[11:59 - 12:11] så vil midlet være en til en, og det giver også mening, fordi en til en møderne har jo meget at gøre med den personlige udvikling. Og det her, det er jo individets adfærd, når handler hun sidder i møder i lige præcis den her gruppe.
Speaker A
[12:11 - 12:23] Ja, og lige præcis adfærd er jo interessant at tale om, når vi snakker fx et ledelsestime. De er jo på arbejde, så vi har faktisk nogle normer og nogle forventninger til, hvordan adfærden er.
[12:23 - 12:33] Men vi ved jo også, at de her samtalemynster også kan opstå i, for eksempel i frivillig foreningsarbejde. Og der kan man sige, så er vi ikke længere på arbejde, og så kan det være sværere egentlig,
[12:33 - 12:42] både at opbygge sådan en psykologisk tryghed og skabe rummet til det, men det kan faktisk også være sværere at holde en-til-en samtaler for at regulere folks adfærd, selvom den er uhensigtsmæssig.
Speaker B
[12:42 - 12:53] Ja, fuldstændig. Fordi folk, de er der, fordi de brænder for et eller andet, hvad det nu end er, den frivillige forening eller frivillig samling handler om. Og hvis de syder på for meget af det der, så trækker de sig og går videre.
[12:53 - 12:55] Det er jo derfor, der sker de her skift hele tiden i frivillige sammenhænge.
Speaker A
[12:56 - 13:08] Ja, så der skal man i hvert fald være varesom og være selv meget stærk i, hvordan kommunikerer jeg på en hensigtsmæssig måde, så det ikke bliver en trussel mod personen, men mere en hjælp og en støtte.
[13:08 - 13:16] Og igen, vi har tidligere talt om det der med, ikke at være vurderende, men beskriv. Jeg ser, at du kommer i karambolage med en anden.
[13:16 - 13:28] Hvis du har brug for, at jeg hjælper dig med, hvordan vi kan prøve at løse det fremadrettet, så er jeg til rådighed. inden vi kan prøve at løse det fremadrettet, så er jeg til rådighed. Eller hvordan kan man ligesom invitere inden for tur og gå ind i det rum sammen,
[13:31 - 13:31] hvis man kan se, at der også er samtale mønstre i sådan nogle regi?
Speaker B
[13:36 - 13:42] Ja, men det er nok sådan et sted, hvor folk har en større tendens til at stemme med fødderne end på en arbejdsplads. Det er mange gange en lidt større beslutning at forlade en arbejdsplads i forhold til at forlade et stykke frivillig samarbejde.
Speaker A
[13:42 - 13:49] i forhold til at forlade et stykke frivillige samarbejde. Hvis man nu spurgte folk, vil du gerne have de her samtale mønstre til dine møder, så tror jeg langt, at de ville svare nej.
Speaker B
[13:50 - 14:02] Hvem er det, der vil have de her mønstre? Hvis vi så går tilbage på arbejdspladsen, så tænker jeg lige præcis det her med samtale mønstrene og det der historik, der er i grupper, der har været sammen længe, det er jo også det, der kalder på, at det giver utrolig god forretningsmæssig mening
[14:02 - 14:07] at have nogle sociale aktiviteter i et firma, hvor man lærer hinanden bedre at kende og lærer hinanden at kende på en anden måde.
Speaker A
[14:07 - 14:19] Man snakker sådan om det der med, at når man har grinet sammen, så er den måde, man er uenig på bagefter, mere kvalificeret. Fordi man har udsendt nogle endofiner og noget dopamin, og man har smilet til hinanden,
[14:19 - 14:30] og man har måske også givet en lille bitte smule af sig selv. Og ved at man har gjort det, så er det nemmere at faktisk rumme den uenighed, fordi man allerede har gået i gang med at gå på den der positive sti i forhold til
[14:30 - 14:32] lad os være enige, men gør det på en god måde.
Speaker B
[14:32 - 14:44] Og når det så er sagt, så er der altså også en grænse for, hvor længe man skal lade sådan noget negativ kem i en gruppe eksistere. Det er også en leders forbandet pligt
[14:44 - 14:45] at sætte om på holdet, hvis holdet ikke kan spille sammen. Ja. Altså, det er også en leders forbandet pligt at sætte om på holdet, hvis holdet
Speaker A
[14:45 - 14:58] ikke kan spille sammen. Ja, altså, så det er det der med, at vi har registreret mønstrene, vi har prøvet at handle på dem, men vi oplever faktisk, at progressionen, den er for langsom, eller den er ikke eksisterende. Så en hel tredje vej at gå,
[14:58 - 14:59] det er faktisk, at vi laver om på holdet.
Speaker B
[15:00 - 15:03] Jamen, det er det. Og hvis man kigger sådan helt, nu bliver jeg sådan nærmest filosofisk på det, så
[15:03 - 15:25] det, der sker i en ledergruppe, det er jo her det øverste organ, i hvert fald i den her enhed, som har enorme svingbevægelser, aller yderst. Så man kan ikke sidde sådan et mønster der
[15:25 - 15:30] overhørte. Det kan man simpelthen ikke tillade sig for den organisation, man har et ansvar for.
Speaker A
[15:30 - 15:42] Og når du siger det, så går man til at tænke på det der med, at det kræver to hænder til et klap. Altså fordi, og klappet, det er jo det, vi skal have ud af samarbejdet. Men man har brug for begge hænder. Vi snakker om det her med,
[15:42 - 15:54] hvordan man kan, når man har registreret mønterne, kan håndtere dem. Jeg får lyst til at bringe på banen det her med, når vi kommer ind til et møde, både at vi har jo tidligere i episode snakket om lokale indretning, men der er faktisk også noget med,
[15:54 - 16:06] hvordan folk sætter sig. Ja, det er der nemlig. For det første er der jo nogle mennesker, der vil gerne have faste pladser. De sætter sig de samme steder. Og når det sker, så har vi faktisk også allerede, altså der er noget i vores hukommelse,
[16:06 - 16:09] der kobler os til det sted, og nogle af de tidligere erfaringer, vi har der.
Speaker B
[16:09 - 16:13] Og tidligere holdninger, vi måske har haft omkring noget. Ja, og derfor kan det måske
Other speaker
[16:13 - 16:16] være svært at flytte sig ud af det.
Speaker B
[16:16 - 16:17] Udover det, så kan vi også
Other speaker
[16:17 - 16:19] måske komme til at sidde ved siden af de samme mennesker.
Speaker B
[16:20 - 16:24] Eller lige overfor ham der, der altid trigger os til et eller andet.
Speaker A
[16:24 - 16:34] Ja, og hvis vi sætter os tæt på dem, der er vores allierede, så kan det give en tryghed i at fastholde sit mønster. Fordi jeg sidder her, og jeg har min ryg med de her kollegaer.
Speaker B
[16:34 - 16:37] Ja, ja, så får du den der polarisering, du får den også faktisk rent fysisk.
Speaker A
[16:37 - 16:46] Ja, så det er faktisk også et greb, man som mødeleder godt kan arbejde med at sige, at nu skal vi sidde på en anden måde, Mødeleder godt kan arbejde med at sige, at nu skal vi sidde på en anden måde, eller pladserne skal fordeles.
[16:51 - 16:51] Jeg har store erfaringer med at placere folk tilfældigt, altså ud fra tilfældighedsprincipper.
[16:59 - 17:12] Jeg har prøvet sådan noget med, at du ved, at man deler et kortspil op, og så skal man finde sine makker, og den er på pladsen. Altså, så man har simpelthen lagt kort på de sædepladser, der er. Og så får vi grinet lidt af, hvem var det, der træk kongen, og hvem træk så videre, til at det kunne være små chokolader, der var pakket ind, og så fik du en Mars, og jeg fik en Twix.
[17:12 - 17:20] Altså, at man kan lave noget gimmick ud af det her med, at nu sidder vi på en anden måde. Det er jo bare fjollet, men der ligger en større betydning bag det.
Speaker B
[17:20 - 17:31] Ja, ja, det gør der. Man skal simpelthen ikke undervurdere det der med, hvordan folk sidder, bag det. Ja, ja. Det gør der. Man skal simpelthen ikke undervurdere det der med, hvordan folk sidder, når de skal gennemføre en samtale omkring noget. Og et andet element i det er jo så også dagsordenen. Nu er vi sådan meget af de der helt konkrete.
[17:31 - 17:43] Vi har set mønstret, vi har i tale sat det, vi har arbejdet med det. Men nu også, hvad kan vi så gøre sådan helt konkret til næste møde? Og ja, vi kan tænke over lokale indretning, hvordan vi får folk placeret. Men også tænke over dagsordenen.
[17:43 - 17:47] Tænke over, hvem man giver ordet, hvornår og i hvilken rækkefølge.
Speaker A
[17:47 - 17:53] Ja, så det er hele den der facilitering af samtalen, som kan have betydning for at bryde de her samtalemønstre. Ja, jeg arbejdede med
Speaker B
[17:53 - 18:06] en offentlig ledergruppe, topledergruppe engang, hvor hende, der sad for bordenden, følte, at en bestemt person hele tiden saboterede mødet. Og det lyder sådan fuldstændig banalt, men vi fik det faktisk ordnet
[18:06 - 18:19] ved at ændre på rækkefølgen på dagsordenen, sådan at det dagsordens punkt, som den person virkelig var makskompetent på, kom lidt længere ned på dagsordenen, så hun fik sin mentale tid senere i mødet. Og det vil sige, at der nåede at blive en helt anden stemning
[18:19 - 18:23] og en helt anden energi i mødet, inden sabotagen begyndte. Og dermed havde den ikke den samme effekt.
Speaker A
[18:24 - 18:31] Altså der lå måske også nogle kvaliteter i sabotagen. Altså, det kunne jo være en konstruktiv feedback, som der faktisk var godt at få på banen.
Speaker B
[18:31 - 18:35] Ja, men som var godt at få i en anden setting, hvor der var lidt mere robusthed i rummet.
Speaker A
[18:35 - 18:47] Ja, og måske var der også taget noget af brøden af den. Altså, i alt det, vi snakker om, så er det faktisk det, jeg har de bedste erfaringer med. Det er, hvordan jeg tilrettelægger dagsordenen og faciliterer samtalerne ud fra de her samtalemønstre.
[18:47 - 18:58] Og det er jo også helt tilbage til, at vi har før snakket om individuel tænketid, og det at sende snakken ud i nogle mindre fore, altså fx 2 og 2, inden man tager det i det store rum.
[18:58 - 19:08] Fordi der er også nogle mennesker, der har brug for at få talt af på en eller anden måde, og de bliver mere skarpe. Nu hører vi Adrian her, han tænker jo, mens han taler. Ja, det gør han. Og ved du, hvad det er, han faktisk bruger for? Ja.
Speaker B
[19:08 - 19:15] Det er godt nok irriterende, at han gør det i mødet. Det havde været rart, hvis han havde forberedt sig. Men det er en del af hans proces for at kunne bidrage.
Speaker A
[19:15 - 19:23] Ja, så her er vi faktisk også ude i hele det der med, at vi må holde af dem, vi har. Og så egentlig skabe nogle rammer for, at de kan spille hinanden gode.
[19:23 - 19:32] Så Henriette ville spille ham bedre, hvis hun gav mulighed for, at han på mødet fik noget individuelt tænketid, og så en makkersnak, inden at pointerne så skulle trækkes op i planen.
Speaker B
[19:32 - 19:35] Lige præcis, så fik hun det bedste ud af ham.
Speaker A
[19:35 - 19:37] Så det handler også om mødelederens mindset.
Speaker B
[19:37 - 19:49] Ja, det gør det. Og et råd, jeg vil give til enhver mødeleder, det er det der med at omfavne, at der altid er noget at arbejde med i et team. hver mødeleder. Det er det der med at omfavne, at der altid er noget at arbejde med i et team. Der er de her mønstre, der er uperfektheder, og sådan er det bare. Jeg havde en mellemleder en gang i mit
[19:49 - 20:01] tidligere job, som altid sagde, åh, jeg glæder mig sådan til, der kommer ro på. Og jeg sagde altid, prøv at høre, der kommer aldrig ro på. Der er altid noget, der skal håndteres. Teamet er aldrig helt perfekt. I hvert fald ikke ret lang tid ad gangen, fordi så sker der noget. Så teamet
Speaker A
[20:01 - 20:07] er lidt ligesom sådan en M&M's pose, Venke. Det er det. Der er mange farver, og vi blander dem alle sammen sammen. Ja.
Speaker B
[20:07 - 20:15] Men så smager de faktisk også godt, selvom vi har blandet dem alle sammen sammen. Og måske var det ikke helt dårligt for Henriettes team, om der snart skete noget udskiftning på det hold. Ja, det kan godt være.
Speaker A
[20:15 - 20:27] Det kan godt være, at tiden er ved at være der. Det er i hvert fald interessant, hvis ikke hun får flyttet på de her samtalemønster, hvad hun så er nødt til at tage konsekvenser i forhold til, at hun måske skal lave nogle rokeringer på sit hold.
Speaker B
[20:27 - 20:39] Det er jo en del af det der løbende evaluering, fordi jeg kunne sige, at i enhver organisation, der er der en organisationsstruktur, og der er en mødestruktur, og det er faktisk noget, man kan arbejde med, hvordan det skal se ud. Og hver gang du forandrer det, så kommer der en ny form for energi.
Speaker A
[20:40 - 20:52] Samtalemønstrene, de er der. Vi kan gøre noget ved dem, og vi kan prøve at eliminere dem, men de dukker op igen. Så det er sådan vedvarende opmærksomhed på samtalemønstrene og handlinger på dem.
Speaker B
[20:52 - 21:01] Ja, og det eneste vi ikke må gøre, det er at lukke øjnene for de her mønstre, eller ignorere dem, eller tro, at sådan er det bare, det vi er nødt til at leve med.
Speaker A
[21:01 - 21:13] Så ikke noget med at ignorere de samtalemønstre, der er på vores møder. En vigtig pointe i denne snak er nemlig, at vi som mødeleder skal være bevidste om de samtalemønstre, der med meget stor sandsynlighed er på vores møder.
[21:14 - 21:26] Vi må registrere dem for at kunne analysere dem, og dermed vide, hvordan vi bedst muligt håndterer og handler på dem. Dernæst er det vigtigt, at vi har tryghed og mod til at italesætte dem,
[21:26 - 21:39] altså sige det højt, og det kan vi gøre på forskellige måder, alt efter hvem og hvornår vi gør det. Skal vi italesætte det i situationen, eller skal vi tage det i en 1-1-samtale uden for mødet?
[21:39 - 21:50] Endelig kan vi bruge vores viden og erfaring med samtalemønstrene helt bevidst i vores planlægning af møde. Vi kan planlægge processer, der afhjælper muligheden for, at samtalemønstrene dukker op.
[21:50 - 21:58] Det kan vi gøre ved dels at bruge individuel forberedelsestid og derfra give ordet til deltagerne i en faciliteret form.
[21:58 - 22:09] Måske bruge det op i mindre samtaleform, før det trækkes op i det store plenumrum. Det er muligt for os at bryde samtalemønstrene, og måske endda komme dem til livs.
[22:09 - 22:21] Men vi skal være opmærksomme på, at de kan opstå igen, og så må vi på med vanten og bruge vores værktøjer til at håndtere dem. For samtalemønstrene kan spænde ben for meningsfulde og effektive samtaler og beslutninger,
[22:21 - 22:34] og derfor må vi øve os i at se dem. Hermed slutter vi denne episode af Mødegangen. Vi hæpper på opmærksomheden på samtalemønstrene, og ønsker jer alle god vind til at registrere, arbejde med
[22:34 - 22:45] og håndtere dem på en hensigtsmæssig måde. Det ville være super fedt, hvis du ville dele dine erfaringer med samtalemønstre med os. Så send os en mail på mødegangen.dk.
[22:45 - 22:50] Det bliver vi glade for, og vores mail den sover aldrig. Tak fordi du lyttede med. Vi høres ved.
Navigating Conversation Patterns in Meetings for Better Outcomes
In this episode of the podcast the two hosts delve into the conversation patterns that develop over time within teams. These patterns can emerge from our previous interactions and experiences with one another.
We begin by examining why these patterns arise and how they are maintained, which is crucial for improving the quality and outcomes of our meetings. These patterns often form because of our personalities and past experiences together, shaping how we interact in predictable ways. Understanding and addressing these patterns is key to having more effective and productive meetings.
In a leadership team, Inge and Jens, the most senior members, exhibit a distinct pattern. Jens often initiates a topic, and Inge feels compelled to contribute immediately after. This dynamic is noted by Henriette, the younger leader, who has observed that only one other team member, Adrian, speaks up unprompted, often without much forethought. This creates a dynamic where a few voices dominate the conversation, potentially stifling others.
These conversation patterns can be detrimental, leading to poor decisions if left unaddressed. Recognizing and documenting these patterns is the first step. Observing who speaks when and in response to whom can reveal much about underlying dynamics. Cultivating an environment where team members feel safe to speak up without fear of retribution is key. Teams with high psychological safety can address issues openly and constructively.
Adjusting meeting logistics, such as seating arrangements and the order of speaking, can disrupt unproductive patterns. For example, changing where people sit can prevent alliances from reinforcing existing habits. Thoughtfully structuring the meeting agenda to delay potentially contentious topics can help manage disruptive influences. These simple changes can shift the dynamic and make space for more equitable participation.
Leaders must be vigilant in observing and addressing these patterns. They should foster a culture of openness and continuous improvement. In one case, changing the order of the agenda helped mitigate disruptive behavior by allowing a more positive atmosphere to develop before addressing contentious issues. This illustrates how small adjustments can lead to significant improvements in meeting dynamics.
Regular team evaluations and being open to reconfiguring team composition if necessary can refresh group dynamics. Patterns will always emerge, but the goal is to manage and adapt to them effectively. Awareness and proactive management of conversation patterns are vital for effective meetings. By being conscious of these dynamics and implementing strategies to address them, we can enhance the quality of our interactions and decisions.
Listeners are encouraged to share their experiences with conversation patterns to foster a broader understanding and improve meeting practices. By learning from each other, we can better navigate the complexities of group dynamics and make our meetings more productive and enjoyable.
Thank you for listening to this resume. We look forward to your feedback and experiences.
