ENGLISH SUMMARY OF THE PODCAST - MØDEGANGEN
Episode 16 Optimizing Meeting Frequencies
TO BE DELETED
**Opslag 1: Effektive møder skaber værdi!**
🔍 **Er dine møder spild af tid eller en værdifuld ressource?**
Mange oplever, at møder kan være tidskrævende og ineffektive. Men vidste du, at ved at optimere dine møders frekvens og indhold, kan du øge både produktivitet og medarbejdertilfredshed? 🚀
📅 **Tre konkrete råd til bedre møder:**
1. **Sæt en klar dagsorden:** Sørg for, at alle ved, hvad der skal diskuteres og besluttes.
2. **Hold møderne korte og præcise:** Fokusér på de vigtigste punkter og undgå unødvendig snak.
3. **Evaluer møderne løbende:** Justér mødefrekvensen baseret på behov og feedback.
Er du nysgerrig på, hvordan du kan optimere din mødestruktur? Lyt til den nyeste episode af "Mødegangen" podcasten, og del dine egne erfaringer i kommentarerne! 🎧
#Mødegangen #EffektiveMøder #Ledelse
**Opslag 2: Skab en mødefri dag hver uge!**
🌟 **Drømmer du om en dag uden møder?**
Forestil dig en arbejdsdag, hvor du kan fordybe dig uden afbrydelser. Det er muligt med en velstruktureret mødeplan! Mange virksomheder oplever, at en mødefri dag øger produktiviteten markant. 🧠
📈 **Tre skridt til en mødefri dag:**
1. **Analyser din mødestruktur:** Identificér hvilke møder, der kan samles eller reduceres.
2. **Planlæg langsigtet:** Skab et årshjul for dine møder og undgå perioder med mange møder på én gang.
3. **Kommunikér klart:** Informér dit team om fordelene ved en mødefri dag og sørg for, at alle er med på ændringen.
Vil du vide mere om, hvordan du implementerer en mødefri dag? Deltag i "Mødegangen" universet og lyt til vores inspirerende podcast! Del dine erfaringer og lad os sammen skabe bedre arbejdsdage.
#Mødegangen #MødefriDag #Produktivitet
**Opslag 3: Mødeledelse der virker!**
💡 **Hvordan leder du et effektivt møde?**
God mødeledelse kan være forskellen mellem succes og fiasko. Hos "Mødegangen" har vi samlet de bedste tips til at sikre, at dine møder skaber værdi og engagement. 🌟
🛠️ **Tre tips til effektiv mødeledelse:**
1. **Forberedelse er nøglen:** Sørg for, at alle deltagere er velinformerede inden mødet.
2. **Engager deltagerne:** Skab en åben dialog og involver alle i beslutningsprocessen.
3. **Følg op:** Send en opsummering efter mødet med klare ansvarsområder og deadlines.
Er du klar til at løfte dine møder til næste niveau? Lyt til "Mødegangen" podcasten og udforsk vores univers af viden og værktøjer. Del dine bedste mødetips i kommentarerne!
#Mødegangen #Mødeledelse #Engagement
16._Hvor_tit_skal_vi_mdes.mp3
Speaker B
[00:00 - 00:28] Velkommen til Mødegangen, hvor vi sammen går på opdagelse i mødeuniverset. Jeg hedder Mette Plogh Meineche og med mig i studiet har jeg Wenche Strømsnes.
[00:29 - 00:40] Vi er dine værter. Velkommen til. I denne episode af mødegangen stiller vi et meget konkret spørgsmål,
[00:40 - 00:53] hvortil der ikke er noget ensidigt svar. Det er i sig selv interessant. Hvor til der ikke er noget ensidigt svar. Det er i sig selv interessant. Interessant er det så at finde ud af, hvor I svaret kan ligge. Ud fra de mange forskellige kontekster, som vi holder møder i.
[00:57 - 01:08] For hvordan får vi vores mødekalender til at gå op på vores arbejdspladser? Og hvem er det, der har overblikket over? Og måske beslutningsmandatet til at sætte en retning for, hvor ofte vores møder skal ligge. Og hvad sker der, når mødedeltager ikke har tid til at mødes,
[01:10 - 01:22] og dermed ikke kan se meningen med mødet? Og hvordan kan vi håndtere disse udfordringer? I mødegangens ledelsestime har de fundet en struktur for, hvor ofte og hvornår de skal mødes. Så hvordan har de fået det til at passe ind i resten af organisationen?
[01:23 - 01:24] Det hører vi om her.
Speaker A
[01:26 - 01:37] I Henriettes ledergruppe mødes de hver fredag. Det er dagen efter, at økonomi har har deadline på ureporten, hvilket er et væsentligt input til, hvad der er på dagsordenen. Og det gør også, at hun har tid til at viderebearbejde det input,
[01:39 - 01:50] der kommer til, når hun selv skal deltage i mødet i den øverste ledelse. I den øverste ledelse mødes de altid om tirsdagen, og mødet varer en hel dag, en gang om måneden. Så har hun lige weekenden til at fokusere på, hvad hun vil sige, når hun får ordet. Det passer hende godt.
[01:50 - 02:02] Virksomhedens HR-team mødes fredag eftermiddag. Og det er lidt ærgerligt, at de temaer, der kommer op der, først skal komme i ledelsen en hel uge efter. Men det er som det er. Så klarer de det til to og to møder i løbet af ugen.
Speaker B
[02:02 - 02:06] Venke, det her handler om, hvorfor man overhovedet skal mødes, og hvor ofte man skal det.
Speaker A
[02:06 - 02:10] Hvor ofte man skal det, og hvornår man lægger sine møder.
Speaker B
[02:10 - 02:10] Ja.
Speaker A
[02:10 - 02:22] Og jeg tænker, vi må nok antage, at Henriette, hun er sådan relativt højt placeret, så det har hun nok meget indflydelse på, hvornår de der møder bliver placeret. Og når vi lytter på casen, så passer de i hvert fald hende udmærket, sådan som de ligger.
Speaker B
[02:22 - 02:30] Prøv at høre, at timet er knap så tilfredse. Ja, så hun har gjort sådan nogle overvejelser om, hvad der afgør for hende, hvornår mødet skal ligge.
Speaker A
[02:30 - 02:37] Ja, så hun har det data, hun skal bruge, og hun får det input, hun skal bruge til det næste, hun skal. Så det er jo egentlig udmærket.
Speaker B
[02:37 - 02:41] Og der er også noget her, der peger på, at det er blevet en vane, at det der møde ligger.
Speaker A
[02:41 - 02:54] Det der møde ligger, og det kan jo være fint, hvis de får det ud af møderne, som de skal. Men når du siger vane, så er det i hvert fald noget, man skal være opmærksom på, fordi jeg oplever altså ofte, at møder bare ligger om mandagen, fordi det har de altid gjort.
[02:54 - 02:55] Man kalder dem da mandagsmøder,
Speaker B
[02:55 - 03:08] fordi det er der, de hører til. Så man kan snakke om, altså, hvornår er det egentlig meningsfyldt for os overhovedet at mødes? Det er det, der egentlig er vigtigt i den her case, at det er, at man kigger på, hvorfor er det meningsfyldt for os at mødes. Det er det, der egentlig er vigtigt i den her case, at det er, at man kigger på, hvorfor er det meningsfuldt for os at mødes lige præcis
[03:08 - 03:09] på den her dag her.
Speaker A
[03:09 - 03:21] Men også, skal vi mødes en gang om ugen, eller er det alt rigeligt, at vi mødes hver 14. dag? Og det er jo en rigtig svær balance, fordi i den ideelle verden, så har vi det input, vi skal bruge, inden vi mødes,
[03:21 - 03:34] og vi får det ud af mødet, som vi skal bruge til det næste, vi skal. Det er jo den ideelle verden. Men den virkelige verden, der er så noget med mødeplacering og frekvens og hyppigheden af det. Meget ofte sådan en gang
[03:34 - 03:46] knopskydning. Nogle mellemledere rundt omkring i organisationen, som har fundet den form, der er bedst. Måske for teamet. Ja. Måske er der nogle private ting i teamet. Nogle, der har altid fri om torsdagen, og derfor kan det aldrig ligge der.
[03:46 - 03:53] Der kan være mange ting, der er i spil, og som kommer til at påvirke den her knopskydning af, hvornår møder ligger. Det er altså kilden til meget ineffektivitet.
Speaker B
[03:53 - 04:00] Ja, fordi hvilken effekt har det så, at der faktisk sidder nogen, der kan se en rigtig god mening i, at møderne ligger her,
[04:00 - 04:08] mens der er andre, der måske sidder og tænker, hvorfor skal det ligge her, hvorfor skal skal vi mødes her? Hvorfor skal vi mødes med den her frekvens? Hvorfor skal vi mødes igen?
Speaker A
[04:08 - 04:20] Og det er jo det der med at have ejerskab for sine møder, og hvornår de ligger, kontra det at kunne hæve sig op og kigge helt overordnet på alle tilbagevendende møder i organisationen og se, hænger det her egentlig sammen?
[04:32 - 04:49] Så noget af det, vi taler om her, det er både at kunne have det organisatoriske overblik over mødekulturen, og samtidig skabe mening for den enkelte medarbejder i at deltage i de her møder. Det er en balance. Det er en balance. Nogle virksomheder, desværre ikke særlig mange, men de har faktisk et fastplaceret ansvar for det her med at kigge på den tilbagevendende mødestruktur. Det kan ligge i HR, det kan ligge hos en direktionssekretær nogle gange, så er det ham eller hende for bordene, der faktisk selv gør sig umærig med at lave den der analyse.
Speaker B
[04:49 - 04:57] Ja, jeg tror mange steder er det den overordnede ledelse, eller i hvert fald nogle afdelingsledere, som sætter sig ned og laver de her planer.
[04:57 - 05:03] Og der er jo også mange steder, hvor man arbejder med decideret årshjul for, hvordan møderne skal ligge, så man kigger på et helt år ad gangen. for, hvordan møderne skal ligge, så man kigger på et helt år ad gangen.
Speaker A
[05:07 - 05:10] Ja, det er rigtigt, og de store tilbagevendende seminarer og konferencer, eller hvad man nu har af interne ting, de faktisk ligger fast der.
Speaker B
[05:14 - 05:26] Har du nogen input med det til, hvordan man kan lave den her analyse af mødestrukturer? Ja, altså en ting ligger jo i, hvor meget tid vil vi i vores arbejdstid bruge på møder. Og der bliver jo ofte lavet undersøgelser på, hvor meget tid vi faktisk bruger på det. Og der er noget, der peger på,
[05:26 - 05:38] at tilbage i 2020, der har vi sådan en gennemsnitlig brugt cirka 17 timer om ugen på at gå til møder. Og det vil jo være forskelligt fra organisation til organisation, hvor meget tid man skal bruge på møder. Men det er jo i hvert fald et sted at starte med at kigge på, hvor mange
[05:38 - 05:48] timer og i det hele taget, hvor mange møder, i hvilke regi skal man gå til møder? Hvor giver det mening at mødes og samtale og videndele og bruge hinanden som sparringspartner?
Speaker A
[05:49 - 05:57] Ja, og det er jo helt vildt dilemmafyldt, fordi vi er nødt til at sige det, som det er. Så længe du sidder i et møde, så får du ikke lavet arbejde.
[05:57 - 06:06] Du får ikke ringet til nogen, eller lavet en analyse, eller skrevet det der oplæg, eller du får ikke lavet arbejde. Og vi ved også, at der er folk, der sidder til møder og har en oplevelse af,
Speaker B
[06:06 - 06:10] at der er 100 andre ting, de hellere vil lave, eller også skal have lavet.
Speaker A
[06:10 - 06:22] Og stresser over, at de faktisk ikke har den der tid til at få lavet det, de egentlig havde på dagsordenen den dag. På den anden side, så må man sige, at så snart der er to personer om en opgave, så bliver der et behov for at mødes.
[06:23 - 06:28] Fordi vi har brug for at have sådan nogle nedslagspunkter, så vi kan have fremdrift i det, vi laver.
Speaker B
[06:28 - 06:37] Ja, at vi ligesom holder hinanden op på de opgaver, vi har aftalt. Det kan i hvert fald være et godt værktøj, at holde hinanden fast i de aftaler.
Speaker A
[06:37 - 06:44] Ja, møderne giver sådan en naturlig deadline for det, vi nu har aftalt at gøre. Så det er faktisk en vigtig effekt af møderne.
Speaker B
[06:44 - 06:54] Ja, jeg kender et samarbejde, hvor de bruger faktisk lige præcis møderne til netop det her med at have fremdriften. Fordi hvis man også sidder med arbejdsopgaver, som man er lidt udfordret på,
[06:55 - 07:04] så kan man bruge mødet til både at få lidt hjælp og lidt støtte, men man kan også bruge det til at få sin egen deadline på, at nu skal jeg faktisk være klar til det her møde, og det kan hjælpe en. Få sin egen deadline på, at nu skal jeg faktisk være klar til det her møde. Og det kan hjælpe en.
[07:09 - 07:16] Vi ved jo godt, at nogle gange kan det være nemmest at skubbe de sværeste opgaver bæres i arbejdspunkten. Så hvis der kommer et møde med sådan en jævne mellemrum, hvor vi skal ligesom sige, hvad er status, hvor er vi henne?
Speaker A
[07:21 - 07:28] Jamen så hjælper det de her to, som jeg kender, der arbejder sammen til at have fremdriften. Og der er også mange ledere, som fortæller mig, at de opgaver, de går ud af et møde med, dem skal de nok få løst inden næste møde.
Speaker B
[07:28 - 07:38] Men først lige op til næste møde. Ja, der er noget med det der deadline. Det er helt tilbage fra, at vi var unge, og man sad og skulle lave afleveringer, så det var i sidste øjeblik. Men det eksisterer jo altså også på danske arbejdspladser.
Speaker A
[07:38 - 07:49] Det gør det, og faktisk er der ikke noget galt med sidste øjeblik. Det er helt okay. Altså bare ting bliver lavet til tiden. Men hvis man ligesom bruger møderne som den der milepæl, så er der et argument for det at måske lægge dem relativt hyppigt.
Speaker B
[07:49 - 08:01] Ja. I hvert fald i forhold til nogle opgaver, ikke? Ja, så i den her analyse, Venke, der handler det også om at finde ud af, skal vi have ofte møder, kortere møder, eller skal vi have sjældne møder, som måske så kan få mere tid?
[08:01 - 08:06] Altså der ligger en balancegang i, hvor tit skal vi mødes? Hvad er dine erfaringer med det? Jeg synes ikke, man kan give et ens ligger en balancegang i, hvor tit skal vi mødes? Hvad er dine erfaringer med det?
Speaker A
[08:06 - 08:14] Jeg synes ikke, man kan give et ensudt svar på, hvor tit man skal mødes. Nej. Det er meget, meget afhængigt af situationen. Og det er faktisk også noget, der forandrer sig over tid.
[08:14 - 08:25] Altså dem, som har sat sig for at arbejde bevidst med at løfte kvaliteten af deres møder, de oplever noget, som er en endegyldig sandhed. Altså bedre møder giver færre møder.
[08:25 - 08:35] Så hvis du virkelig lykkes med at få løftet kvaliteten af dine møder, og det er lettere sagt end gjort, hvis du virkelig lykkes med at få løftet kvaliteten af dine møder, så har du ikke behov for at mødes helt så tit.
Speaker B
[08:35 - 08:44] Det kan godt være, at du mødes tit, men så kan du lave møderne kortere. Ja, og skarpere. Nu sagde jeg før, at der er noget, der peger på, at vi bruger gennemsnitligt de der 17 timer om ugen på møder.
Speaker A
[08:44 - 09:08] Og det fordeler sig ud over en gennemsnitlig på omkring cirka 9 møder om ugen, og hvis vi har 5 arbejdsdage, så er vi jo allerede oppe på mere end et møder man sidder i, og hvor lang tid man bruger på det. Det kan godt blive sådan en skråplan, fordi vi behøver møderne til de her ting, vi snakkede om før.
[09:09 - 09:21] Men en ting, jeg synes, man kan måle det på, det er faktisk, lykkes man med at have en mødefri dag? For eksempel en gang om ugen. Hvor man virkelig kan fordybe sig. Måske have en hjemmearbejdsdag, der er, hvor man ikke skal koordinere med nogen.
[09:21 - 09:27] Hvor man ikke skal blive afbrudt af et møde. Koordinere med nogen, hvor man ikke skal blive afbrudt af et møde. Det synes jeg er en fantastisk målepind for en god mødekultur.
[09:30 - 09:34] Og jeg synes enhver, jeg kender mange topledere, som siger, at det er fuldstændig urealistisk. Det kan ikke lade sig gøre. Jo, det kan godt lade sig gøre, men det er et langt, sejt og ret svært træk.
Speaker B
[09:35 - 09:46] Ja, og det er nok ikke noget, hvis vi begynder at have fokus på at lave analysen og kigge på strukturen på vores møder i vores organisation. Det er ikke noget, vi kan få det første år, men vi kan arbejde hen imod det. Og så kan man sige,
[09:46 - 09:58] hvis målet for eksempel er, at vi vil gerne lave mødefrie dage, så skal man netop også kunne have overblikket, jamen er det muligt for alle medarbejdere at få det, eller er det kun nogen, der har mulighed for det, og hvad giver det så af relationer
[09:58 - 10:09] mellem medarbejderne? Det kan også være forskellige behov. Altså nogen har meget brug for de der mødefrie dage, hvor de kan fordybe sig, og andre har nogle arbejdsopgaver, hvor det faktisk er okay, der ligger måske et morgenmøde på daglig basis.
Speaker A
[10:09 - 10:16] Og der findes der faktisk noget lidt ærgerligt fakta, når man sådan kigger forskningsmæssigt på, fordi vi hader jo alle sammen møder, eller også så elsker vi at have møder.
Speaker B
[10:32 - 10:45] Nogle, der virkelig elsker møder, det er personer, som faktisk er ret ustruktureret og utroligt dårlige til at planlægge deres arbejdsdag, fordi for dem, der bliver møderne en form for struktur på arbejdsdagen, og det er jo ret � vores møder. Fordi det kan være, at man skal starte med
[10:45 - 10:56] selve, nu sagde vi før, at der ligger noget i mødeledelsen og mødekulturen, man kan kigge på. Så det går parallelt med, at man også skal kigge på, ja, hvor tit skal vi mødes? Hvor meningsfyldt er det, at vi har
Speaker A
[10:56 - 11:06] de her møder? Jeg kunne faktisk godt tænke mig, hvis det er, okay, nu lige at rise op, hvad er det, der er godt ved møder? Nemlig det der, som jeg var inde på før med, at lige så snart der er to personer omkring en opgave, så er der faktisk behov for, at vi mødes.
Speaker B
[11:06 - 11:08] I forhold til fremdriften?
Speaker A
[11:08 - 11:20] Det er der i forhold til fremdriften. Det er der også for at få koordineret. Hvem gør hvad? Hvem er bedst til hvad? Men også for at få viden delt. Jeg har fået noget erfaring her, det kunne du måske bruge til et eller andet. Og endelig for at få taget nogle beslutninger, som gør, at når man går værd til sit,
[11:20 - 11:23] så kan man arbejde i en højere kvalitet, end man kunne før.
Speaker B
[11:23 - 11:34] Så møder er jo fantastisk. Det er også et sted, hvor vi samarbejder, så der er også noget relationelt i det. Altså vi har de her fire elementer, vi bruger møderne til. Men ovenover det, der ligger der også samarbejdskulturen.
[11:34 - 11:39] Vi styrker samarbejdskulturen, som har en afsmittende effekt på alt det, der foregår uden for møderne.
Speaker A
[11:39 - 11:50] Altså møderne, det er din arena for samarbejde. Det er din arena for ledelsesudvikling. Det er din arena for udarbejde, det er din arena for ledelsesudvikling, det er din arena for udviklingen af dit team. Men vi skal have gode møder, vi skal gå ud af møderne fyldt med energi og ikke trætte og slitte.
[11:50 - 11:54] Og med følelsen af, at det havde altså været bedre, hvis jeg havde siddet på min pind og fået ordnet den der rapport.
Speaker B
[11:54 - 12:03] Ja, den der to-do-liste med de 100 ting, man også skal nå i dag. Og når du siger det, tænker jeg på, at på den måde, der peger mødet jo både bagud.
[12:03 - 12:10] Der er noget, vi skal samle op på, der er noget, vi skal videndele nogle erfaringer, vi har gjort, og så peger den også fremad, fordi vi skal tage nogle beslutninger, eller vi skal koordinere.
[12:10 - 12:27] Og det er jo også essentielt i den her analyse på, hvor tit skal vi mødes, fordi det skal være på plads, vi skal vide, hvad er det, vi skal samle op på, hvad er det, vi skal videndele, og hvad er det, vi skal koordinere, og hvad er det, vi skal beslutte fremadrettet. Så på den måde bliver det sådan nogle milepæl undervejs i vores samarbejde,
[12:27 - 12:30] og der bruger vi mødet til at samtale med hinanden og møde hinanden.
Speaker A
[12:31 - 12:43] Jeg gør som regel det, når jeg sammen med en virksomhed skal analysere mødekulturen, at vi starter med at få et overblik over ad hoc-møderne. Fordi ad hoc-møder, det er super godt, når noget er nyt og uklart,
[12:43 - 12:53] et projekt, der lige er gået i gang, en virksomhed, der lige er startet op, en afdeling, der er ny. Men lige så snart man begynder at få lidt form og struktur, så finder man ud af, at det der ad hoc, det er altså enormt tidskrævende.
[12:53 - 12:56] Og derfor er det noget, vi skal være opmærksomme på, at vi ikke har for meget af det.
Speaker B
[12:56 - 13:09] Og det er jo så også en del af analysen, altså analysen af ad hoc-møderne. Hvad er dine erfaringer, når ledere skal begynde at lave den der analyse? Hvad er det, de får øje på? Det, man kan gøre, det er, når man kigger ind i sådan et ad hoc-møde, så kan man stille sig selv to spørgsmål.
Speaker A
[13:09 - 13:18] Og det ene er, det vi havde det her ad hoc-møde for, kunne det være håndteret i en eller anden tilbagevendende mødestruktur? Kunne vi have udskudt det de der to-tre dage, til vi alligevel skulle mødes?
[13:18 - 13:23] Eller var det virkelig nødvendigt at indkalde til ad hoc, som jo er noget, der forstyrrer mange mennesker i deres klinik?
Speaker B
[13:23 - 13:25] Ja, ja, for de havde ikke planlagt det.
Speaker A
[13:25 - 13:36] Kunne vi have været til et tilbagevendende møde? Det andet spørgsmål er at sige, kunne vedkommende, der havde behov for et møde, have et bredere mandat, altså simpelthen en større stillingsbeskrivelse, så handler hun faktisk selv kunne tage den her beslutning.
[13:36 - 13:40] Det er ligesom de to greb, der er til at komme af med overfløde i ad hoc-møder.
Speaker B
[13:40 - 13:48] Ja, i offentligt regi, der er der mange arbejdstidsaftaler, der skal overholdes omkring f.eks. indkaldelse til møder.
[13:57 - 14:10] Og på et eller andet måde, så kan man klandre møderne for nogle gange at blive afholdsfokuseret, i stedet for menings- og deltagelsesfokuseret. Altså så vi egentlig afholder mødet, fordi det står i kalenderen. Det har vi besluttet, at vi skal. Ja, så der er et skisme der i, at man både har nogle arbejdstidsaftaler, som skal overholdes, og man har noget behov for at mødes,
[14:10 - 14:22] men nogle gange, så sker der jo det, at tingene bliver klumpet sammen, og arbejdsbyrden bliver stor i perioder. Og det gør faktisk, at der er mange offentlige arbejdspladser, som ender ud med
[14:22 - 14:34] at må aflyse nogle af møderne, fordi medarbejderne er simpelthen overloadede. Der er for mange ting, der presser sig på. Det bliver for meningsløst i forhold til, at vi er i gang med en hverdag, der kører, som skal driftes. Og det
[14:34 - 14:46] presser sig på, og derfor så føles det ikke meningsfyldt at komme til de her møder her. Og det kræver igen, at man får fordelt møderne hen over året, sådan at man prøver at eliminere de der perioder,
[14:47 - 14:49] hvor arbejdsbyrden virkelig er klumpet sammen.
Speaker A
[14:49 - 15:01] Ja, og det er jo netop det, man skal bruge planlægningen til. Det er jo lige præcis at få den der ordentlige fordeling hen over året, og så som vi snakkede om før, sørge for, at det input, man skal bruge til mødet, faktisk er tilgængeligt, og sørge for, at det, der kommer ud af mødet,
[15:01 - 15:12] faktisk kan eksekveres bagefter. Det er jo det, der er det store trick. Men det er jo sjovt, når du siger det, fordi hvis man kigger på undersøgelser, så er det offentlige faktisk bedre end de private til at lave de her overordnede mødestrukturer.
[15:12 - 15:22] Og det hænger sikkert sammen med det, du siger, at man er tvunget til det. Og så kommer vi til det, du lige sagde omkring at aflyse møder. Og det er jo forfærdeligt, hvis man skal aflyse møder på grund af arbejdspres. at aflyse møder på grund af arbejdspres.
[15:25 - 15:36] Men, jeg vil sige, hvis man har lavet en fast mødestruktur i en hvilken som helst organisation, og man så når frem til, at man skal detailplanlægge mødet, og man kan se, at der er simpelthen ikke kød nok på, så er det et stærkt signal at aflyse det. Eller måske sige, at vi har sat tre timer af til det her møde,
[15:37 - 15:44] men der er kun indhold til halvanden time. Det er et stærkt signal. Det må man gerne. Det viser bare mødedeltagerne, at de har faktisk forholdt os aktivt
Speaker B
[15:44 - 16:08] til det her møde, og hvad der skal ske på det. Så det, at man har en fast mødestruktur, betyder ikke, at man pina død skal sidde tre timer hver fredag, fordi man har put. Så det vil i hvert fald også være et godt analyseværktøj for ledere at vurdere,
[16:09 - 16:20] jamen har vi indhold til at udfylde de tre timer, eller kunne vi faktisk godt stoppe mødet før? Og der er noget sjov psykologi i det der med, vi har tidligere talt om, at det er meget vigtigt at overholde tiderne i et møde.
[16:21 - 16:32] Altså vi slutter til tiden, og vi starter til tiden. Og der ligger noget mærkelig psykologi i det der med, hvis man skal bruge mere tid på et møde, altså at vi slutter til tiden, og vi starter til tiden. Og der ligger noget mærkelig psykologi i det der med, at hvis man skal bruge mere tid på et møde, end man har planlagt, så kan man faktisk blive ret frustreret over det. Modsat, hvis man lige pludselig
[16:32 - 16:36] skal bruge mindre tid, så kan man blive enormt opløftet af det. Og nogle gange
Other speaker
[16:36 - 16:40] kan det handle om ikke særlig lang tid i virkeligheden, men det har sådan en psykologisk
Speaker A
[16:40 - 16:52] effekt. Jeg har aldrig hørt nogen broks over, at de pludselig fik en halv time til over i arbejdsdagen. Og, lige præcis. Og modsat som du siger, selvfølgelig skal vi ikke gå over tid, fordi så har ingen en chance for at planlægge deres arbejdshverdag, hvis møderne de går over tid.
[16:52 - 17:04] Det er simpelthen en uvande, man skal få lagt fra sig. Men faste tilbagevendende møder, selvfølgelig ligger de i kalenderen med den samme tid hver fredag, som jeg sagde før. Men den dygtige mødeleder holder jo ikke præcis tre timer hver eneste gang, fordi
[17:04 - 17:26] det er sat af. Det er noget, man forholder sig til for garanteret. møderække kunne kigge efter, hvis man skulle have nogle indikationer på, at ens møde måske er placeret forkert. Fordi det her, det handler
[17:26 - 17:34] jo ikke om forberedelse eller facilitering i mødet, eller noget som helst. Det handler udelukkende om, hvad tid på ugen har vi lagt møderne, og
Speaker B
[17:34 - 17:43] hvor tit mødes vi. Ja, altså, jeg tænker, der er nogle signaler, man kan kigge efter, og et af de første, det kunne være det niveau af engagement, der kommer.
[17:43 - 17:52] Altså, nu er jeg lige ude i sådan noget med, hvornår på dagen møderne ligger. Hvis vi kigger i folkeskolen, så går lærerne ofte til møde, efter de har undervist eleverne.
[17:52 - 18:03] Så det er blevet eftermiddag, og der er rigtig mange folkeskoler, som oplever, at luften er gået ud af ballongen. De er faktisk trætte. Og det er jo et vilkår, det er sådan, at børnene bliver undervist om formiddagen, og derfor så ligger møderne om eftermiddagen.
[18:04 - 18:15] Så det er ikke sikkert, at man kan lave om på det, men man kan i hvert fald have det for øje i sin mødeledelse. Jeg tror ikke, jeg svarer helt præcis på det, du spørger, men det er jo det, jeg kommer til at tænke på, når du siger det her med, hvad er det, man selv kan holde øje med.
Speaker A
[18:16 - 18:18] Det du taler om der, det er jo sådan nogen, der burde holde gående møde.
Speaker B
[18:18 - 18:20] Ja, de har brug for variation i de møder.
Speaker A
[18:20 - 18:28] Men jeg tænker på det der med, at hvis man sidder som leder for en møderække, og man for eksempel punkt 1 oplever, at man faktisk mangler data til det, man skal drøfte.
[18:28 - 18:35] Det kan lyde helt latterligt. Jeg har oplevet det selv på bestyrelsesniveau, at vi kan være nødt til at sparke noget til hjørnet, fordi der mangler nogle økonomital.
[18:36 - 18:45] Det er jo i hvert fald et tegn på, at det tidspunkt, man har planlagt møde på, slet ikke harmonerer med, hvornår data er færdigt. Så det er da et tydeligt signal på, at så man måske skulle lægge det lidt anderledes.
Speaker B
[18:45 - 18:54] Og data nu, det er jo sådan nogle hårde data, du taler om. Det kan også være bløde data, det kan være observationer, fx på adfærd, hvis man nu er inden for sundhedsplejen, så kan det være, at man har nogle observationer med,
[18:54 - 19:04] eller inden for det pædagogiske felt, man har nogle observationer med, som er mere bløde data. Og hvis ikke man har de her observationer med, så bliver det syninger. Så kommer man og sidder og bruger en masse tid på syninger, observationer med, så bliver det syninger. Så kommer man og sidder og bruger en masse tid på syninger,
Speaker A
[19:06 - 19:10] og så bliver kvaliteten af samtalen ikke særlig god. Eller man sidder og snakker om, hvad man skal snakke om, når man skal til at snakke om det, og det er jo også
Speaker B
[19:10 - 19:22] et spild af tid. Ja, nu snakker jeg da om, at tingene kan være placeret for sent på dagen, men der kan også være noget i forhold til, hvordan det er placeret på ugen, eller hvornår noget er placeret i forhold til det, vi skal koordinere eller forberede.
[19:22 - 19:34] Lad os sige, vi har et arrangement, og hvordan ligger mødet op til, at vi skal koordinere eller forberede. Lad os sige, at vi har et arrangement, og hvordan ligger mødet op til, at vi skal forberede det arrangement? Hvor lang tid ligger der? Der kan man i hvert fald også som mødeleder få et signal om, at her har vi simpelthen ikke været ude i ret tid
[19:34 - 19:42] til at påbegynde den proces. Måske skal der være noget høring, måske skal vi diskutere nogle af elementerne, inden vi kan tage en beslutning, og derfor må man regne baglæns.
Speaker A
[19:42 - 19:54] Måske har nogen brug for mere processtid, end mødelederne lige havde regnet med, inden de faktisk kan løbe med den her bold. Og nu nærmer deadlines'er faktisk. Så det er signal nummer to, du tager fat i her, det er faktisk det der med, hvis mødet ligger uhensigtsmæssigt
[19:54 - 19:56] i forhold til det, man skal. Ja, det kan både
Speaker B
[19:56 - 20:07] handle om deadlines, men det kan også handle om, i forhold til hvor man er henne, altså det jeg talte om før, at man har fået mange arbejdsopgaver samlet sammen. At så kan det være, at der er nogle møder, der vil være bedre,
[20:08 - 20:14] måske var det udviklingsmøder, som ikke er presserende, at vi faktisk flytter dem til perioder, hvor der er mindre travl.
Speaker A
[20:14 - 20:24] Et tredje signal, det kan jo være det der med, hvis man er nået frem til noget på mødet, så bliver man nødt til at gå ud og indkalde til et ad hoc møde med nogle andre uden for mødekredsen, for at kunne komme videre. et ad hoc møde med nogle andre uden for mødekredsen for at kunne komme videre.
[20:28 - 20:28] Det er jo også et tegn på, at ens møde ligger uhensigtsmæssigt i forhold til,
Speaker B
[20:30 - 20:38] hvornår andre mødes. Så det er også et signal. Så det du nævner der, det er, at man finder ud af på det ene møde, at man mangler, og man skal ud og indkalde flere, der skal være med i den her beslutning,
Speaker A
[20:39 - 20:52] for eksempel. Kunne det være det? Ja, for at tage vores egen case, man beslutter noget i ledelsen, som HR skal eksekvere bagefter. Men nu går der altså faktisk lang tid, inden HR mødes, spiller vi en hel uge, fordi de ligger uhensigtsmæssigt i forhold til hinanden. Og sådan er det jo. Altså der kommer
[20:52 - 20:56] altid noget ud af mødet, som er relevant for nogen, der ikke deltog i mødet. Sådan vil det jo være.
Speaker B
[20:56 - 21:08] Ja, det kommer jeg til at tænke på sådan en byggebranche, som holder møder. De skal jo ofte samarbejde med mange forskellige, som ikke nødvendigvis deltager på mødet. Og hvornår kan de så sættes i spil i forhold til, at de skal forholde sig til noget?
[21:08 - 21:13] Så det er en vigtig pointe, synes jeg. Hvem er det, der skal gribe nogle bolde efter at finde, og hvornår har de mulighed for at mødes?
Speaker A
[21:14 - 21:26] Og så et fjerde signal, det har du faktisk været inde omkring, det er det der med, hvis man simpelthen kan mærke på folk, at de er slidte. De er ikke til stede, fordi man har simpelthen fået i sit overordnede årsjul placeret for mange møder oven i hinanden.
[21:27 - 21:39] Eller man har fået det placeret på et forkert tidspunkt i forhold til, jeg har nær sagt, højsæsonen i den branche, man nu er i. Folk er bare trætte og ikke nærværende. Så det er sådan set fire signaler, enhver mødeleder jo kunne kigge efter på sine tilbagevendende møder.
Speaker B
[21:40 - 21:51] I forhold til det sidste, du nævner her, der kommer jeg til at tænke på den der sætning, hvor nogen siger, at møder er et nødvendigt onde. Altså det har sådan en klang af, at vi går bare til møder for at gå til møderne.
[21:51 - 21:59] Nu har de klumpet sig sammen, men der står vi i kalenderen, at vi skal til møde, så tager vi til møde. Det er virkelig også et signal af en leder, hvis man kan fornemme, at det er sådan, at folk har det med det.
Speaker A
[21:59 - 22:11] Prøv at tænk, hvis man turer at smide en bombe i det. Altså simpelthen bare stop for alt det der, der ikke giver mening for os. Lad os nu stoppe op og tænke os om at få lagt en ordentlig plan. Vi hører det jo begge to folk, som siger,
[22:11 - 22:18] jeg ved godt, hvis jeg skal løfte kvaliteten af mine møder, så skal jeg sørge for, at jeg sætter tid af til forberedelse, men den tid har jeg ikke, for jeg sidder i møde hele tiden.
Speaker B
[22:18 - 22:30] Det er jo et kæmpe dilemma for mange. Ja, det er et kæmpe dilemma. Og vi har faktisk også fået nogle tilbagemeldinger på det der med forberedelsen, Venke. Altså i forhold til, hvordan får man skabt tid til forberedelse, hvis man ligesom ikke oplever, at man
[22:30 - 22:38] har tiden til det. Og der kan man sige, analysen på, hvor tit vi mødes, skal også handle om, har vi tid til at forberede os til møderne? Præcis.
Speaker A
[22:38 - 22:50] Og jeg ved godt, den er hård, men altså møder, som vi sidder til helt uforberedt, er som udgangspunkt spild af tid. Der kan være ganske få undtagelser. Tavlemøder for eksempel er en undtagelse. Der sidder vi jo ikke forforberedt os på den måde.
[22:50 - 23:02] Men det er jo fordi, tavlen giver en meget klar dagsorden for, hvad det er, vi skal tale om, og giver meget visualisering på, hvad det er, vi beslutter. Så selvfølgelig kan man skyde på os, når vi ser møder uden forberedelse af spild af tid. Jeg vil nu alligevel holde fast i det.
Speaker B
[23:02 - 23:14] Ja, og jeg får lyst til at sparke ind her, at hvis man skal kigge på, og man ikke har tid til forberedelse, så kunne man starte med at kigge på, hvor meget information, hvor meget tid bruger vi på information på vores møder? Og så starte med at tale det ud.
Speaker A
[23:14 - 23:15] Find en anden måde at fordele det.
Speaker B
[23:15 - 23:23] Ja, lav et nyhedsbrev, lav en lille video, lav en lydfil, folk kan lytte på. Lav en podcast. Ja, lav en podcast. Det opfordrer vi til.
Speaker A
[23:23 - 23:30] Men vil du være med? Skal vi ikke lave en hel episode, som udelukkende handler om greb til, hvordan man får skaffet sig den tid, man ikke har?
Speaker B
[23:30 - 23:31] Jo, tid til forberedelse.
Speaker A
[23:31 - 23:34] Fordi det er et dilemma. Det er et regulært dilemma.
Speaker B
[23:35 - 23:46] Der er ikke flere arbejdstimer på ugen, end dem man har jo. Nej, nu har jeg refereret til den der undersøgelse, som lederne har lavet, som lederne har lavet, og de peger jo på, at det, der har betydning for møderne,
[23:50 - 24:02] det er mødeledelsen, og det er nemt at sige, at det er mødelederne. Det er billig point. Ja, men samtidig med det, så ved vi også godt, at i det, der ligger netop, at man har struktureret mødekulturen, og at man har gjort plads til, at vi kan komme velforberedt til møderne.
Speaker A
[24:02 - 24:10] Ja, så det, man kan lægge i ledelse her, det er det der med at faktisk hæve sig op og kigge overordnet på, hvordan er det, tingene ligger, hvorfor ligger de, som de gør,
[24:11 - 24:15] og bare fordi de gjorde hele sidste år, er ikke det samme, som det skal de også gøre hele næste år.
Speaker B
[24:15 - 24:27] Nej, det er en meget god pointe, og i lige halen af det der, at man tør være gennemsigtig omkring de overvejelser, og så melde dem ud, så det bliver gennemsigtigt for medarbejderne, så de forstår også det big picture. de i overvejelser, og så melde dem ud, så det bliver gennemsigtigt for medarbejderne, så de forstår også det big picture. Altså medarbejderne går jo i deres egen sfære,
[24:28 - 24:34] og er optaget af, hvordan møderne giver mening for dem, men som medarbejder er man også nødt til at kigge på, hvad er godt for hele organisationen.
Speaker A
[24:34 - 24:47] Ja, og så tænker jeg, at nogle gange skal man også have mod til simpelthen at eksperimentere. Har man nu for eksempel de der, lad os så sige, hver fredag morgen en time med et rundstykke, det er det, der passer alle, vi får de koordinerede. Hvad nu hvis man sagde,, at vi mødes kun hver anden uge?
[24:47 - 25:00] Og det kan man jo diskutere. Og så passer det, eller passer ikke, eller nogen har forskellige holdninger. Man kunne også bare prøve det, og se, hvad gør det for hverdagen. Så det der med at prøve at eksperimentere lidt. Også eksperimentere med mødelængde. Eksperimentere med dagsordens rækkefølge.
[25:00 - 25:11] Eksperimentere med at lave dagsordener helt ude i orienteringspunkter. Så kan man måske have nogle rene orienteringsmøder en gang imellem. Men det der med at arbejde bevidst med sine møder, det værste man kan gøre, og du har lige fortalt, hvor meget tid man bruger i møder,
[25:12 - 25:17] det værste man kan gøre, det er bare at køre sine møder fuldstændig ubevidst på rutinen, fordi det er spild af arbejdsliv.
Speaker B
[25:17 - 25:29] Jeg kan godt lide, at du siger, at lad os nu aftale, at den her nye model, den prøver vi af i et par måneder, og vi skal ikke hele tiden evaluere undervejs, men det gør vi. Vi aftaler, at om et par måneder, så evaluerer vi. Fordi vi skal ud og have nogle erfaringer.
[25:29 - 25:38] Vi skal prøve at leve det på vores egen krop, og vi skal også blive bedre til det undervejs. Det kan godt være første gang, man tænker, at det er godt nok længe siden, vi har mødtes. Men det kan være over tid, så bliver det en ny vane, og så bliver det faktisk okay.
Speaker A
[25:39 - 25:50] Og hvordan ved du, at du mødes for sjældent? Jamen, så er vi tilbage til vores fire punkter før. Det ved du, hvis der ikke er fremdrift i det, I skal. Hvis I ikke får koordineret, hvis I ikke får videndelt, hvis I ikke får taget beslutninger, så skal I have nogle flere møder.
Speaker B
[25:51 - 26:00] Og hvis der er for mange adhok-møder, de dukker op. Så skal vi lige vende tilbage til vores ledelsesteam her. Altså fordi Henriette, hun mødes jo hver fredag.
Speaker A
[26:00 - 26:03] Det gør hun, og hun har intet imod at arbejde i weekenden. Nej, hun er en rigtig leder. Det gør hun, og hun har intet imod at arbejde i weekenden. Nej.
Speaker B
[26:04 - 26:16] Hun er en rigtig leder. Ja, det er hun. Så vi kunne anbefale Henriette at stikke fingeren i jorden hos hendes ledergruppe, og måske også stikke fingeren i jorden hos HR. Altså indhente lidt feedback, fordi det passer hende godt,
[26:18 - 26:18] men ved hun, hvordan det passer de andre?
Speaker A
[26:22 - 26:27] Og HR må råbe højt, fordi HR fortæller os i casen, at de er lidt utilfredse med deres placering. Men så må de jo se, om de kan ændre på det. Det kan de sikkert godt.
Speaker B
[26:30 - 26:30] Ja, så inden så spørger Henriette dem, eller så råber de selv op.
Speaker A
[26:33 - 26:34] Altså mødeplacering, det er ikke gudgivet. Det er noget, vi kan placere selv.
Speaker B
[26:36 - 26:37] Vi kan godt flytte mandagsmødet til tirsdag, hvis det giver mere mening.
Speaker A
[26:46 - 26:57] Selvom det kommer til at føles lidt forkert i starten. en leder, som forbød alle sine medarbejdere at deltage i nogen som helst møder uden for organisationen om formiddagen. Fordi hun sagde, at alle afdelinger indkaldte dem i tide og utide. De syntes ikke, de kunne styre deres kalender, og så sagde hun bare godt, det er fint, men først efter kl. 12. Det er jo også en måde at gøre det på. Så Mette, hvad er så det gyldne svar på det spørgsmål, vi har stillet i den her podcast?
[26:58 - 26:59] Hvor tit skal vi mødes?
Speaker B
[27:00 - 27:08] Ja, det er jo virkelig, virkelig svært at komme med et entydigt svar på det her, eller det kan vi ikke. Fordi der er mange faktorer, der spiller ind, og det er jo ligesom dem, vi har prøvet at folde ud her.
[27:08 - 27:15] Så man må være nysgerrig på det, og så må man også kigge på sin egen kontekst, fordi det varierer fra kontekst til kontekst.
Speaker A
[27:15 - 27:20] Og så skal man huske, at det er ikke meget slidt i sten. Nej. Det er faktisk noget, man kan lave om på.
Speaker B
[27:21 - 27:33] Dermed slutter vi snakken om, hvor ofte vi skal mødes til møder. Vi samler nu pointerne op som afslutning. Først og fremmest er en vigtig pointe, at vi kan ændre på mødestrukturen.
[27:34 - 27:46] Det er måske ikke et vilkår, at vores møder ligger i kalenderen, som de gør. Og det kan være en god idé at udfordre mødevægnerne og have mod til at kaste sig ud i nye mødestrukturer. ved at udfordre mødevanerne og have mod til at kaste sig ud i nye mødestrukturer.
[27:53 - 28:03] Dernæst er det relevant at forsøge at skabe en form for overblik over vores arbejdspladsmødestruktur. At vi kan lave en form for analyse af mødestrukturen og dermed kigge efter de signaler, der peger på, at der er behov for et skifte, en ændring eller en justering. der har behov for et skifte, en ændring eller en justering.
[28:07 - 28:18] Ja, vi kan kigge efter, hvorvidt møderne er placeret hensigtsmæssigt, altså både på dagen, i løbet af ugen eller i løbet af året. Dertil kan vi kigge efter antallet af ad hoc-møder og oplevelsen af disse.
[28:22 - 28:34] For hvilke oplevelser og dermed følelser er der forbundet med ad hoc-møder? Er de irriterende og forstyrrende? Og hvor mange har vi af dem i det hele taget? Et tredje tegn kunne være at kigge på, hvordan mødedeltagerne deltager i møderne. Virker de overloadede?
[28:40 - 28:53] Virker de stressede og som om, at de har for mange og uoverstigelige arbejdsopgaver, som er klumpet sig sammen? Og endelig så kan vi kigge efter selve indholdet i vores møder. Altså hvis der er for lidt tyngde. Måske er der for lidt data til at understøtte snakken, diskussionen og dermed beslutningerne. Så altså
[28:53 - 29:06] en grundig analyse af vores mødestruktur for at blive klar på hvad og hvilke ændringer den kalder på. På denne måde runder vi den 16. episode af mødegangen af. Snakken om, hvor ofte
[29:06 - 29:17] vi skal holde møder, er væsentlig. Og vi håber, at der hermed er givet noget inspiration, noget mod og energi til at se nærmere på jeres mødestruktur. Som nævnt i podcasten, kan det være
[29:17 - 29:24] hensigtsmæssigt at få nogle øjne og ører udefra til at se og analysere sin mødestruktur.
[29:24 - 29:44] Og står du eller I i den situation, hvor Tak fordi du lyttede med, og vi lyttes ved igen.
[29:39 - 29:44] Og så er der kun at takke, fordi du lyttede med, og vi lyttes ved igen.
Optimizing Meeting Frequencies
In this episode the two hosts explore the complex question of how often meetings should be held in a workplace setting. This is a topic with no one-size-fits-all answer due to the varied contexts in which meetings occur.
The discussion begins by examining the structure of meeting schedules in different organizational levels. Henriette's leadership team, for instance, meets every Friday, a day after the finance department's report deadline, ensuring that vital financial data is ready for review. This timing allows Henriette to prepare for the top management meeting held monthly on Tuesdays. However, the HR team, which also meets on Fridays, often finds their topics delayed until the following week's leadership discussion, creating inefficiencies.
The episode delves into why meetings are necessary and how frequently they should occur. The hosts suggest that while routine can be beneficial, it can also lead to inefficiencies if meetings are held out of habit rather than necessity. They emphasize the importance of aligning meeting schedules with the availability of necessary data and ensuring meetings are meaningful and productive for all participants.
A critical point raised is the balance between the ideal and real worlds. Ideally, meetings should be timed to allow adequate preparation and follow-up. In reality, scheduling often involves compromises due to personal and organizational constraints. Regular meeting reviews and flexibility in scheduling are essential to maintain productivity and employee satisfaction.
The hosts also discuss the impact of meeting culture on overall organizational efficiency. Better quality meetings often lead to fewer meetings, as more effective discussions reduce the need for frequent gatherings. They highlight the importance of engaging employees in the scheduling process and being open to experimentation with meeting frequency and duration.
Key signals indicating the need for a meeting structure review include a lack of engagement, missing data, and the necessity for frequent ad hoc meetings. These signals suggest that the current meeting schedule may not be serving the organization's needs effectively.
Finally, the episode underscores the importance of transparency and communication in meeting planning. Leaders should be clear about the reasons behind meeting schedules and be willing to adjust based on feedback and evolving needs. The ultimate goal is to create a meeting culture that supports productivity, collaboration, and employee well-being.
