ENGLISH SUMMARY OF THE PODCAST - MØDEGANGEN

TO BE DELETED

**Opslag 1:**

🚀 **Hvordan håndterer du uenighed på din arbejdsplads?** 🚀

I den nyeste episode af vores podcast "Mødegangen" dykker vi ned i værdien af uenighed. Her er tre konkrete råd til at vende uenighed til udvikling:

1. **Brug "I" sprog**: Hold fokus på dine egne oplevelser for at undgå konfliktoptrapning.
2. **Tænkepauser**: Indfør korte pauser i møder for at give plads til refleksion og nedkøling.
3. **Facilitering af dialog**: Udpeg en person til at holde styr på forskellige argumenter og perspektiver.

Vil du lære mere om, hvordan du kan styrke din mødekultur? Besøg vores univers på "Mødegangen" med podcast, virksomhedsspil og uddannelse! 🌟

Hvordan håndterer du uenighed på din arbejdsplads? Del dine erfaringer i kommentarfeltet! 👇

#ledelse #mødekultur #teamwork #podcast #Mødegangen

 

**Opslag 2:**

🌟 **Uenighed er en kilde til udvikling!** 🌟

I vores seneste episode af "Mødegangen" taler vi om, hvordan man kan håndtere uenighed konstruktivt på arbejdspladsen. Her er nogle tips, du kan bruge med det samme:

1. **Planlæg møder med fokus på uenighed**: Forbered dig på, hvordan du vil håndtere konflikter under mødet.
2. **Involver alle deltagere**: Giv hver deltager en rolle for at sikre, at alle perspektiver bliver hørt.
3. **Skab en tryg atmosfære**: Anerkend forskellige synspunkter og opfordr til åben dialog.

Vil du blive bedre til at håndtere uenighed? Tjek "Mødegangen" for flere ressourcer som podcast, virksomhedsspil og uddannelse!

Hvordan skaber du en konstruktiv debatkultur? Del dine bedste tips med os! 👇

#konflikthåndtering #møder #lederskab #podcast #Mødegangen

 

**Opslag 3:**

🔥 **Fra konflikt til konsensus** 🔥

Vidste du, at uenighed kan være vejen til bedre beslutninger og innovation? I den nyeste episode af "Mødegangen" deler vi praktiske råd til, hvordan du kan håndtere uenighed konstruktivt:

1. **Tag pauser**: Brug pauser strategisk for at mindske spændinger og give plads til refleksion.
2. **Vær forberedt**: Hav en klar plan for, hvordan du vil facilitere samtaler om svære emner.
3. **Opbyg en positiv mødekultur**: Skab et miljø, hvor uenighed er velkommen og ses som en mulighed for læring.

Vil du udforske flere måder at forbedre dine møder på? Besøg "Mødegangen" og opdag vores podcast, virksomhedsspil og uddannelse!

Hvordan håndterer du uenighed i dine møder? Del dine tanker i kommentarfeltet! 👇

#innovation #mødefacilitering #teamudvikling #podcast #Mødegangen

15._Hvad_er_vrdien_i_uenighed.mp3

[00:00 - 00:28] Velkommen til Mødegang, hvor vi sammen går på opdagelse i Mødeuniverset. Jeg hedder Mette Plogmeinecke, og med mig i studiet har jeg Venke Strømsnæs.
[00:29 - 00:39] Vi er dine værter. Velkommen til. Hvordan oplever du uenigheder på din arbejdsplads?
[00:39 - 00:44] Og hvordan håndteres disse, så det bliver til konstruktiv uenighed? Hvordan håndteres disse, så det bliver til konstruktiv uenighed?
[00:51 - 00:52] For hvilken værdi ligger der i, at vi på vores arbejdsplads nogle gange er uenige om tilgange, beslutninger og forståelser i konteksten?
[01:07 - 01:20] En ting er sikkert. Uenighederne findes, og der ligger potentiale og udviklingsmuligheder i dem, hvis og når vi håndterer dem på en hensigtsmæssig måde. I denne episode af mødegangen er mødeleder Henriette endt mellem to stole, da to af hendes medarbejdere ser forskelligt på situationen. Derfor taler vi om, hvad Henriette kan gøre for at få det bedste ud af uenigheden. Hun har faktisk brug for hjælp. Prøv at lytte med her.
[01:23 - 01:36] På denne uges ledermøde er det vigtigste punkt på dagsordenen at beslutte, om dele af produktionsprocessen skal outsources til en leverandør. Det var egentlig Gizem, der har ansvaret for den ene produktionslinje, der har taget det op med lederen Henriette på et 1-1-møde. Det fik Henriette til at tage det op med Esben,
[01:40 - 01:52] som har ansvaret for de øvrige produktionslinjer på det næste 1-1-møde, som hun havde med ham, og han var blevet frustreret. Hvad er det i den nuværende måde, som jeg driver tingene på, du ikke kan lide? havde han spurgt. Og Henriette følte sig fanget. Hun blev mellemleddet i en drøftelse, som hun rent fagligt ikke var stærk i.
[01:53 - 02:06] Og hun vidste godt, at en til en møder slet ikke er afsted for den slags samtaler. Men hvordan skal hun kunne håndtere det, hvis der opstår konflikt mellem de to produktionsledere på et møde, hvor hele ledergruppen er til stede? Ja, venke. Henriette, hun sidder som leder
[02:06 - 02:18] lige nu, for hendes ledelsesgruppe er i en svær situation. Hun oplever, at hun har nogle medarbejdere, som er uenige om en situation. Og det tænker jeg, er vi nok mange, der kan genkende den situation?
[02:18 - 02:28] Det er vi nok mange, der kan genkende, ja. Og så er hun gået i en fælde, hun egentlig selv har skabt. Nemlig ved, at hun har lyttet til det på et en-til-en-møde, og det ved vi jo godt.
[02:28 - 02:34] Der kan jo opstå mange ting, som man måtte være optaget af, men som hun jo selv siger, det er sådan set ikke stedet for det.
[02:34 - 02:47] Og alligevel vælger hun selv at tage det op medætte det på dagsordenen til ledelsesmødet.
[02:47 - 02:58] Og har nu nogle overvejelser om, ja, hvordan skal hun så håndtere det møde? Fordi hun ved, at der er en uenighed blandt de her to medarbejdere. Ja, og hun har en bekymring, fordi hun siger, nu har jeg så sat det på det her ledelsesmøde,
[02:58 - 03:11] men hvad nu hvis der opstår konflikt? Og så får hun jo en masse tilskuer til, hvordan hun håndterer den konflikt, nemlig resten af ledergruppemødet. Og det er faktisk virkelig godt, at hun tager det på, fordi det er på mødet, at
[03:11 - 03:24] vi faktisk skal have konflikterne frem. Det er der, vi kan gøre noget ved dem. Det er der, vi kan tale om dem, og derfor har vi mulighed for at handle på dem. Så på den måde er det jo rigtig fint, at hun retter op på hendes dårlige begyndelse.
[03:24 - 03:36] Altså på det her med, at hun tager fat i det en til en, at nu følger hun det op. Og jeg kan faktisk godt forstå, at hun er en lille smule bekymret eller nervøs for det møde, hvordan skal hun nu håndtere det. Så det må vi jo prøve at hjælpe hende lidt med.
[03:36 - 03:48] Ja, og i det møde, der sidder der jo to personer, som virkelig er inde i materien, kan man sige, nemlig de to, der har med produktion at gøre. virkelig er inde i materien, kan man sige. Nemlig de to, der har med produktion at gøre. Lederen, hun ved ikke så meget om det selv. Det er jo helt fair nok. Og der sidder jo også nogle andre folk,
[03:50 - 04:02] HR-folk, salgsfolk og sådan noget, som heller ikke på den måde er inde i materien. Så af den gruppe, der sidder samlet, der er der to, der virkelig har hånden på kogepladen, og virkelig har noget på spil. Og så resten, som bare er en del af et team. Når jeg kigger på de andre,
[04:02 - 04:14] så det, jeg ser, det er hjælpende hænder. Det er hjælpende hænder til at hjælpe de to kollegaer, som ser tingene fra forskellige vinkler og forstår det på forskellige måder. De har ikke samme tilgang og forståelse af det.
[04:14 - 04:26] Så nu er der nogle kollegaer, der faktisk kan hjælpe på det her ledelsesmøde med at få en større forståelse og dermed nogle bedre beslutninger. Ja, og de kan bidrage med nogle vinkler og de kan stille nogle spørgsmål.
[04:26 - 04:38] Det er faktisk to keywords, det der vinke. Altså nogle andre vinkler, og nogle gode spørgsmål. Og det Henriette skal minde sig selv om, og føle sig tryg i, det er, at alene det at sætte det til
[04:38 - 04:49] debat, og sige, nu taler vi om det her, kan altså løse rigtig mange ting. Og så er det jo et spørgsmål om, hvor meget tid hun giver det, til at få de her forskellige vinkler frem, og uenigheder frem, og konflikter frem. For det er
[04:49 - 05:01] så rigtigt, som du sagde før, og det skal vi altid huske med møder, at det er altså på møderne, vi skal have uenighed frem, fordi når vi går uden for mødelokalet, så skal vi faktisk være enige, eller i hvert fald udstråle en enighed.
[05:02 - 05:14] Og det må ikke være omvendt. Ja, enten at vi er nået så langt, det kan også være, hvis vi går fra mødet, og vi ikke er helt så langt endnu, at vi kan lade det ligge, at vi kan hvile det, fordi vi ved, og vi har lavet en fælles beslutning om, at det er på mødet,
[05:14 - 05:26] at vi tager det. Jeg ser lidt for mig, at man på mødet bygger bro, hvor det værste, der kan ske, det er, når vi graver grusgrav imellem os. Altså, der er stor forskel på at bygge bro til hinandens forskelligheder og forskellige forståelser og tilgange,
[05:26 - 05:37] og så gravgrøfter. Og vi har en større tendens til at grave grøfter mellem hinanden, når det ikke er i en struktureret og faciliteret samtale, som bare foregår ad hoc uden for mødet. Hvorimod, hvis vi får det ind på mødet, så kan vi strukturere det og
[05:37 - 05:50] rammesætte det og facilitere det, så vi har mulighed for at bygge bro imellem forståelserne. Fordi det kommer hverken Esben eller Gissen til nogen gavn, at de er uenige om det her. Og en måde at starte sådan et dagsordenspunkt her på,
[05:50 - 06:02] er jo simpelthen ved at sige, vi skal have taget hul på det her, men vi skal ikke have taget beslutninger i dag. I dag, der skal vi have vinklerne og alle argumenterne frem. Og der bliver det jo vigtigt, og det kan man jo få hjælp til.
[06:02 - 06:13] Man kan jo udpege en af mødedeltagerne til at holde øje med, hvad er der af forskellige argumenter. Men også, hvorfor nogle af de her argumenter er forretningsrelaterede, altså handler om problemstilling, og hvorfor nogle er mere personlige.
[06:14 - 06:25] Ja, så det er faktisk nærmest en form for analyse af argumenterne. Og man kan sige, at en måde at facilitere og få argumenterne frem på, det var jo at lave et pros og cons, altså fordele og ulemper. på, det var jo at lave pros and cons, altså fordele og ulemper. Altså det er også en analyse, at når vi har
[06:25 - 06:38] alle argumenterne, hvad er det så for nogen, der taler styrker ind i det her, eller hvad er det for nogen, der taler udfordringer ind i det her. Så forskellige måder at lave analyse af de argumenter, der kommer på banen fra de to. Jeg er optaget af,
[06:38 - 06:51] når man i en medarbejdergruppe eller en ledergruppe oplever uenighed, fordi det er jo en uenighed, de har. Om hvordan vi har kultur for den konstruktive tilgang til uenigheden.
[06:51 - 07:03] Fordi der ligger en masse energi, og der ligger en masse potentiale i uenigheden. Vi ved jo ikke, hvad vi ikke selv ved. Så når du nu for eksempel er uenig med mig, så er der jo egentlig noget, jeg kan være nysgerrig på.
[07:03 - 07:15] Så den uenighed, vi kan have, er egentlig et fantastisk potentiale for mig til at vide noget andet. Men når vi bliver ramt på vores... Hvad er det, Esben? Han bliver ramt på hans stolthed, måske? Esben bliver lidt fornærmet.
[07:15 - 07:27] Altså, skal det her forandres? Fordi jeg ikke gør det godt nok i dag. Og ved du hvad? Det er jo faktisk meget menneskeligt. Ja, det er det. Og hvis vi kigger op i hans hjerne på det tidspunkt, hvor det sker, så vil hans amygdala, som er vores reptilhjerne,
[07:27 - 07:40] den vil være aktiveret hos ham. Der er noget, der trigger hans amygdala. Han skal forsvare sig lidt nu, ikke? Ja, det skal han. Det er lidt tilbage til det der kæmp, fryse eller flygt princip, ikke? Og han går faktisk i kæmpe mode her. Altså, han begynder at forsvare sig selv.
[07:40 - 07:49] Så vi skal have dæmpet hans amygdala. Altså, han skal være mere i ro. Og noget af den måde, vi får ham i ro på, det er faktisk at starte med at anerkende, at han bliver frustreret.
[07:49 - 07:56] Fordi det kan man godt forstå, altså viser mig, at man kan godt forstå, at han kan måske have en oplevelse af, at han bliver angrebet her.
[07:56 - 08:07] Ja, og der kan være alle mulige grunde til, at man ikke bryder sig om, at noget skal være anderledes, og det kan vi ikke kæmpe imod, og det må vi ikke se ned på. Men meget af det er jo også det her med at sige, jamen, hvis vi skal have udvikling,
[08:08 - 08:20] så skal vi have forskellighed. Så skal vi faktisk have uenighed. Det er faktisk en kilde til gode løsninger. Så det er i hvert fald et sted at starte for Henriette. Det er nærmest at italesætte det så præcis, som du lige har gjort. Vi byder det velkommen,
[08:20 - 08:25] vi vil gerne have ærligheden på banen, for der ligger en masse potentiale i den, og vi vil gerne have alle argumenterne på banen.
[08:25 - 08:36] Og så er det jo et spørgsmål om at få alle vinklerne frem og få alle vinklerne vendt, for at give det den tid, der skal til, og så på et tidspunkt nå frem til nogle konkrete løsningsforslag.
[08:36 - 08:48] Og det behøver, som vi har talt om, ikke at være på mødet her. Det kan godt være på næste møde. Det kan godt være, at hun skulle give Gizem og Esben en opgave om enten samlet eller hver for sig, og rige tre-fire slags løsninger op.
[08:48 - 09:00] Men det er i hvert fald det her med, at vi lukker noget op og breder det ud, og så snører vi det sammen igen og gør det konkret. Og på den måde, der tager vi det også ansvarsmæssigt væk fra deres skuldergørelse til et fællesprojekt.
[09:00 - 09:13] Nu folder vi det ud, og som ledergruppe kigger vi på det samme. Vi vejer det på forskellige parametre, og når vi har gjort det, så kan vi søge en form for konsensus. Vi ved jo ikke, om det her skal ende med, at der bliver taget en beslutning,
[09:13 - 09:25] eller om man kan nå, så langt man taler sig frem til en konsensus, som vi faktisk alle sammen siger, det er det her, der er det bedste. Fordi så vil Esben, han føler faktisk ikke, at det er hans forslag, der bliver gået med,
[09:25 - 09:37] men han har følt, at han er blevet lyttet til. Og det er måske nærmest det, der er det allermest vigtige i sådan en proces her, når man skal møde uenighed, det er, at man bliver mødt i det, og man bliver respekteret. Og jeg får også lyst til at sige i forlængelse af det, du sagde før,
[09:37 - 09:50] at det er ikke sikkert, at det er her, beslutningen skal tages. Nej, det er på det her møde, at der plantes frø til refleksion, og ved, at man ikke tager beslutningen i dag, så har man også mulighed for at tykke videre på tingene.
[09:50 - 09:56] Det er smart og hensigtsmæssigt for alle, at man kan tykke videre på det, og så næste gang vende tilbage til at tage beslutningen.
[09:57 - 10:09] Man skal simpelthen ikke undervurdere det der udtryk, der hedder at sove på tingene, og give det noget tid til at tænke de forskellige vinkler igennem og vende sig til de forskellige nye ting. Ja. En anden ting, jeg godt kunne tænke mig, at Henriette tager fat i,
[10:09 - 10:21] når de skal have den her samtale, det er jeg-sproget. Ja. Det kan være utroligt konfliktoptrappende, når vi er uenige, at vi peger på hinanden. Ja, det er rigtigt. Hvorimod, hvis vi holder den hjemme på egen banehalde,
[10:21 - 10:34] eller tager udgangspunkt i, at jeg, så er det meget sværere at gå til, altså at eskalere konflikten. Fordi det, jeg oplever, det kan du faktisk ikke rigtig stille spørgsmål til sig med. Det er jo min oplevelse. Men hvis jeg peger på,
[10:34 - 10:45] at hvordan du oplever det, så kan du sige, ej, det er faktisk ikke sådan, jeg oplever det. Så vi ved jo ikke, hvordan de taler til hinanden, Gisem og Esben. Men som medleder, i forhold til at kunne facilitere den her uenighed på en konstruktiv måde, kan det
[10:45 - 10:57] i hvert fald være et godt greb for Henriette at adressere jeg-språget. Ja, og prøve at undgå, at man siger, har man overvejet? Ja. Eller andre udtryk af den der type, ikke også? Og hvis man siger det, så kan man rette det og sige,
[10:58 - 11:10] ja, det handler om, har vi overvejet det? Eller har jeg overvejet det? Ja. Eller hvad tænker du, når du siger sådan? Hvad er så din overvejelse? Så hun hele tiden på den måde skubber det tilbage til den enkelte. Ja, og det gør jo også, at den der føler sig,
[11:11 - 11:21] altså nu snakker vi om Esben her, der bliver ramt, han bliver frustreret, at han hele tiden bliver bedt om at forholde sig til sin egen position i det her. Fordi det nemmeste, det er jo at give Gisem skylden for det hele,
[11:22 - 11:32] men han holder det på sin egen banehalvdel. Hvad er det, han også skal tage ejerskab for i det her? Ja, og i det der ligger der også en opgave i at kunne spotte, hvornår det er, man begynder at motivfortolke på hinanden.
[11:32 - 11:42] Hvornår det er, man begynder at lægge antagelser om, hvorfor siger du, som du gør. Fordi allerede der er vi ved at få en dårlig dialog. Fordi jeg skal ikke gå og analysere på, hvad det er, du vil med det. Jeg skal høre, hvad det er, du siger.
[11:42 - 11:51] Og igen er det faktisk en opgave, som en mødeleder godt kan uddelegere til en anden mødedeltager. Nu snakkede vi om fra starten af, at der er egentlig kun to ledere, der virkelig har hjerteblod med i det her.
[11:52 - 12:03] Resten er lidt mere tilskuer. Men vi vil gerne have, at de tager en beslutning som et team. Og der er det jo også en måde at sige, at du får faktisk en opgave nu, i forhold til at prøve at holde øje med det her. Hvornår er det, vi får de her forretningsmæssige argumenter frem? Hvad er det med det her? Hvornår er det, vi får de her forretningsmæssige argumenter frem?
[12:06 - 12:18] I tidligere episode, der har vi talt om det der med tænketid. Det er også et rigtig godt værktøj ind i, når vi er uenige. At vi holder pauser i uenighedssamtalen. At vi lige får lov til at stoppe op og lige tænke alle de argumenter, der har været, og ens egen refleksioner.
[12:34 - 12:48] Og jeg kan som mødeleder godt gå ind og stoppe en samtale med et spørgsmål, som jeg ligesom udefra, det kunne være mødelederen Henriette, men som du lige har nævnt, kunne det også være en af de andre, som siger, jeg tror det er godt, at vi alle sammen faktisk skal forholde os til. Og så kan samtalen fortsætte bagefter. Og det gør, når de der små bryd i en diskussion, hvor man er meget uenig,
[12:48 - 13:00] det gør faktisk en forskel, som har positiv effekt på det, der kommer bagefter, altså i samtalen. Ja, og her kan hun også stoppe, at noget eskalerer et sted hen, hvor vi ikke vil have det. Og man kan jo simpelthen også sige, vi tager en timeout nu.
[13:00 - 13:13] Nu tager vi 10 min. pause, går en tur rundt omkring bygningen, og når vi kommer tilbage, så starter vi lige med at gå bordet rundt, og så skal I alle sammen sætte ord på, hvor du oplever, at vi er henne lige nu. Hvad har vi på banen nu?
[13:13 - 13:25] Og så vente igen, når folk bliver uenige, så sker der også nogle gange det, at folk hæver stemmen. Ja. Eller de bliver mere spidsige i deres formuleringer. Og der er jo det der gamle ordspråk, bare fordi du råber højt, så er det ikke fordi du får ret. Nej.
[13:26 - 13:36] Eller hvis dit argument er smag, så hæv stemmen. Ja. Så Henriette, det er også en anden ting, hun som mødeleder kan være opmærksom på. Hvordan er stemmeføringen?
[13:36 - 13:46] Hvordan er spidsheden i formuleringerne? Og reagerer på dem? Ja, og hvordan er kropssproget? Men hvordan skal hun reagere på det? Hun kan jo ikke stå der og være mor for sin ledergruppe.
[13:47 - 13:59] Du nævnte for eksempel lige det der med at holde en pause og gå en tur. Jeg nævnte det her med at stoppe op med et reflektionsspørgsmål, så der lige bliver ro på. Altså det er i hvert fald to ret effektive måder at ændre diskursen.
[13:59 - 14:10] En anden måde, eller det bliver jo så en tredje måde at arbejde med, hvordan man vil reagere, når nogen begynder at hæve stemmen, det er at selv spejle det modsatte.
[14:10 - 14:22] For nogen kan det trigge, altså man bliver endnu mere, hvis man er sådan en, der godt kan lide den hårde diskussion, og op i tempo, op i lyd og sådan noget, så kan det godt være provokerende, at nogen så taler nærmest endnu mere dæmpet,
[14:25 - 14:35] at nogen så taler nærmest endnu mere dæmpet, og nogen vil nærmest kalde det overpædagogisk. Så det er ikke ude i de ekstremer, men bare man regulerer sig en smule, altså så man skal ikke blive sådan begyndt at sidde og viske, men at man selv er opmærksom på, kører jeg med?
[14:39 - 14:51] Fordi vi spejler os jo i hinanden, så det er meget nemt at komme til at køre med en, der har en meget høj arousal. Så man kan bare lige være opmærksom selv på det, altså hendes egen Henriette for eksempel, hendes egen niveau, hvor er det hende? Er hun også gået op i volume? Og kan hun lige justere sig en lille smule?
[14:51 - 15:04] Så hvis vi skal prøve at samle det her op, så er sagen jo den, at Henriette er mødeleder, og hun skal ind nu og lede et møde, hvor hun ved, der er lagt op til konflikt, for der er to, der er uenige. Hun ved, mange vil ikke føle,
[15:04 - 15:16] at de sådan har hjerteblod med i lige den diskussion, og hun ved egentlig heller ikke selv så meget om det. Så her er der jo i hvert fald et eksempel på, vi har tidligere snakket om det der med, at mødeleder har to roller. Både det at være en del af samtalen, og det at hæve sig over samtalen.
[15:16 - 15:26] Her skal hun jo i den grad hæve sig over samtalen. Og det hun skal sørge for, det er, at hun skal sørge for at få aktiveret dem, som det ikke lige handler om. For eksempel ved at give dem nogle roller. Og så skal hun også sørge for at få aktiveret dem, som det ikke lige handler om. For eksempel ved at give dem nogle roller.
[15:26 - 15:34] Og så skal hun også sørge for at forberede de her greb, som du nu taler om. Hvad er det, jeg gør, når ting eskalerer? Tager jeg en pause? Stiller jeg et spørgsmål?
[15:35 - 15:47] Laver jeg den her modsatrettede ting med mit eget kropsbrug og mit eget toneleje? Det er faktisk det, hun kan forberede sig på til den her dryffelse. For det er ikke materien, det er ikke indholdet, men det er alt det, der sker rundt omkring, som hun kan være forberedt på.
[15:47 - 15:54] Så hun faktisk ved, inden mødet går i gang, hvordan vil jeg reagere, når noget eskalerer. Ja, og hun kan også arbejde med hendes eget mindset.
[15:54 - 16:02] Hvis hun selv på forhånd tænker, at hun er bange for konflikten, og hun vil helst undgå den, så påvirker hun samtalen på en negativ måde.
[16:04 - 16:15] Afvirker hun samtalen på en negativ måde, på den måde, at hun understøtter den ikke? Hun kan selv være med til at ikke eskalere konflikten, men i hvert fald på ingen måde hjælpe den. Så hvis hendes eget mindset er, at selvfølgelig kan jeg hjælpe de her to medarbejdere med at få en bedre proces,
[16:16 - 16:26] jeg kan møde dem i anerkendelse i, at de er uenige, det er faktisk okay, det byder vi velkommen, det kan vi få noget spændende og konstruktivt ud af. Så hvis hendes egen mindset er, at hun godt kan rumme det,
[16:26 - 16:37] så er der meget større chance for, at hun faktisk får hjulpet de her to kollegaer. Så de to kollegaer går ud af døren efter mødet og tænker, vi er stadigvæk uenige. Vi kan være enige om, at vi ikke er enige, men vi er blevet hørt, og vi er blevet anerkendt,
[16:37 - 16:50] og vi har plantet nogle frø og fået nogle perspektiver, som vi nu tykker på, og vi har fået en opgave, som vi forbereder til næste møde. Der kan være meget mere ro på sådan en afgang på sådan et møde. Fuldstændig, fordi de går ud nu, og så kan de godt se, ja, vi er stadig uenige,
[16:50 - 17:00] men vi kan godt se en vej videre. Og når det kommer til hendes mindset, så ligger det jo netop i, at hun forbereder mødet, at hun faktisk bruger tid på at forberede det her møde. Og jeg kan komme i tanke om en enkelt leder, eller to, eller tre,
[17:00 - 17:11] som vil sige, jamen hold da op, skal vi bruge så meget tid på det her? Jeg kan faktisk komme i tanke om mange konkrete situationer, hvor man ligesom har sørget for at klappe det af med individerne for inden, fordi vi skal endelig ikke have konflikten på mødet.
[17:11 - 17:22] Og det er jo forfærdeligt, fordi det kan godt være, at det på overfladen kan skabe nogle hurtige beslutninger, men det er de gengælde beslutninger, som der ikke er ejerskab for. Så den investering i tid, der er ved at måske sprede det her over et par møder,
[17:22 - 17:35] give tid på mødet til at diskutere det, den er givet så godt igen, fordi der kommer til at blive ejerskab hele vejen rundt. Og hendes egen tid på at forberede sin mentale tilgang til det, bliver også nemmere jo flere gange hun er indstillet på, jo flere
[17:35 - 17:47] gange hun har haft succes med at håndtere de her uenighedssamtaler på møderne, jo mere fortroligt bliver hun med der, jo nemmere har hun ved at gribe de her små værktøjer til hendes egen facilitering, så det bliver nemmere og nemmere for hende. Og på et tidspunkt
[17:47 - 17:59] kan hun måske gøre det, uden hun nærmest har gjort særlig mange tanker omkring det. Det er bare en naturlig del af hendes måde at facilitere møde på. Ja, fordi præcis som du siger, det er små værktøjer, og vi må altså ikke være bange for de der
[17:59 - 18:09] faciliteringsgreb, fordi de gør en stor forskel. Og det her, det handler jo altså om forretningen og forretningsfremdrift. Og det gør casen også. Det er jo også meget hardcore, det her. Det er nogle produktionslinjer.
[18:09 - 18:20] Men kan du komme i tanke om andre sammenhænge, hvor situationen vil være den samme? Ja, jeg tænker i alle de her offentlige erhverv, hvor det handler om at hjælpe andre mennesker, der handler det rigtig meget om, at de professionelle har en forståelse
[18:20 - 18:31] og en tilgang til borgeren, til barnet, til eleven, til patienten. Og i alle de tilfælde, der skal vi som professionelle jo vide, at vi har en forforståelse. Jeg har en
[18:31 - 18:43] forforståelse til min tilgang til det her barn. Min kollega har en anden. Jeg har en forforståelse til den her patient. Min kollega har en anden. Og vide, at vores forforståelser er forskellige. Så det at være
[18:43 - 19:05] uenige om, hvordan vi skal udføre vores kerneopgave, det sker igen og igen på daglig basis. Så det er så vigtigt, at vi har en kultur,ange kommer til at sætte lighedstegn imellem, at vi er uenige, og så kan vi ikke lide hinanden.
[19:05 - 19:14] Det er slet ikke det, det handler om. Det handler om nogle forskellige perspektiver og nogle forskellige forståelser. Så det er meget vigtigt at tale om det. Vi ved jo, at vores ledelsestime på et eller andet tidspunkt skal på seminar.
[19:15 - 19:27] Jeg vil faktisk anbefale Henriette, at hun på det seminar lavede et punkt, der handlede om, hvordan vi kan være uenige på en hensigtsmæssig måde. Hvad kendetegner en god samtale, hvor vi er uenige?
[19:28 - 19:40] Og vi har jo talt om nogle af tegnene i dag. Man stiller gode spørgsmål, man lytter til hinanden, man holder pauser, man kommer med forskellige perspektiver. Men tænk så, hvis de i teamet havde et sprog for, det gør vi, når vi er uenige.
[19:40 - 19:45] Ja, fordi vi skal jo bruge uenigheden til at lave udvikling, fordi det er der, vi finder kilden til udviklingen.
[19:46 - 19:54] Og hvad med dig? Har du oplevet at sidde i nogle samtaler, hvor enten du selv har været uenig med nogen, eller nogen af dem, du har været vidner til, var uenige?
[19:54 - 20:07] Jeg vil sige, at det er jo hverdag i enhver organisation, hvor man har medarbejder med holdning, så vil en leder komme til at stå som sådan et midtpunkt imellem forskellige holdninger. Og derfor, hvis du kan få dine møder og din mødekultur til at fungere sådan,
[20:07 - 20:19] at det er når vi sidder samlet omkring bordet, ikke når vi går to og to, ikke når vi står ved kaffemaskinen, ikke når vi har en-til-en-møder, men når vi er samlet, at vi får det frem og får en kultur, hvor man griber,
[20:19 - 20:31] at det kommer frem, og man nyder at være i dryftelsen. Sådan, at det bliver rundet af. Fordi de der uenigheder, de skal jo netop bruges til udvikling, og derfor må de jo ikke køre på forever and ever and ever. Vi skal jo ikke have de der temaer, der bare bliver ved med
[20:31 - 20:44] at gå igen, og gå igen, og gå igen. Og derfor, så skal de talesættes, men de skal også bearbejdes, så man bruger det til netop at komme videre. Så jeg vil vurdere det hverdag i rigtig mange ledelsessammenhænge, at de her konflikter
[20:44 - 20:56] eller uenigheder er der. Jeg kommer til at tænke på en situation, hvor jeg selv oplevede, at jeg var uenig med en kollega. Vi var i en kerneopgavesituation, hvor han løste opgaven på en anden måde, end jeg synes, han skulle have løst den på.
[20:56 - 21:08] Og jeg blandede mig faktisk, og så var det ligesom færdigt. Og så senere på dagen, så tog han fat i mig, og så sagde han til mig, at det havde faktisk været ubehageligt, at jeg på den måde havde blandet mig. Og det kan jeg faktisk godt forstå, da han adresserede.
[21:09 - 21:21] Og så havde vi en meget spændende snak om selve situationen, og vi lyttede til hinanden, og vi kom med forskellige perspektiver. Og det endte faktisk med at være en rigtig god samtale, og da samtalen var færdig, så takkede jeg ham, for at han var kommet og sagde det til mig.
[21:21 - 21:34] for at han var kommet og sagde det til mig. Og det var jo velvidende, at jeg lagde jo godt mærke til, da han kom, at han havde lidt svede hænder, og hans hjerte blev galopperet. Han havde taget sig sammen til det. Ja, det havde han. Og jeg kunne faktisk også mærke det, da han kom, at jeg blev også selv lige mærket i min egen krop.
[21:36 - 21:46] Jeg kunne godt mærke de der fysiske symptomer. Så da jeg sagde til ham, at jeg var glad for, at han var kommet, så blev han lige stille et øjeblik, og så siger han til mig, men Mette, jeg kom jo, fordi jeg vidste, du kunne finde ud af at tage imod. Og det blev jeg jo rigtig glad for, han sagde.
[21:51 - 22:02] Og der gik det bare op for mig, at når vi er uenige, en ting er, nu talte jeg før om jeg-språget. Jeg kan jo være nok så god til at fortælle dig, at jeg er uenig. Men hvis du ikke kan tage imod min uenighed, så får jeg jo nogle dårlige erfaringer med, det kan være, du brøler af mig, eller det kan være, du giver mig den kolde skulder,
[22:05 - 22:09] eller hvad du nu gør af uhensigtsmæssigheder. Så vil jeg jo ikke en anden gang komme og fortælle dig, at jeg er uenig med dig.
[22:13 - 22:25] Og vi havde jo faktisk en rigtig spændende samtale, og vi udviklede faktisk praksis sammen. Så en ting er, hvordan hun får faciliteret, hvor gode de er til at gå ind i samtalen. Og det er både den, der kommer med argumenterne, men også, hvordan de så bliver lyttet til og taget imod.
[22:25 - 22:38] Og det synes jeg er en vigtig pointe i det med at være uenige, at det er en to side. Det er begge steder, vi skal øve os. Ja, og det der, det opstår ikke, hvis ikke lederen går ind i det og tror på det. Det opstår simpelthen ikke af sig selv, fordi det er jo netop
[22:38 - 22:50] det der med, at vi har nogle samtaler om det konkrete, og så har vi nogle samtaler om samtalen, og det er dem, der flytter os og gør os bedre. Ja, fordi jeg tænker, når vi er uenige, altså mennesket kan grundlæggende ikke så godt lide at være uenige.
[22:50 - 23:01] Altså vi får de der symptomer, så hvis vi kan ændre det og blive glade for uenigheden, tænk så, hvis vi kunne nærmest føle glæde, når vi, nej, var det spændende, nu er vi jo mega uenige om det her. Altså, der er lang
[23:01 - 23:14] vej fra hans frustration og hans amygdala, der bliver trigget, og han bliver irriteret, ikke? Til så at nå derhen, hvor man faktisk byder det velkommen og bliver begejstret for uenigheden. Ja, og så er det jo først fedt der, hvor man så kan
[23:14 - 23:24] finde ud af at så lande det og få noget ud af det, så det ikke bare bliver uenighed for uenighedens skyld, for det er jo også en balancegang. Ja, det er det helt sikkert. Ja. Har du eksempler på det? Det har jeg masser af eksempler på.
[23:24 - 23:37] Okay, hvor uenigheden bliver til bare for at få uenighed? Ja, det er det helt sikkert. Har du eksempler på det? Det har jeg masser af eksempler på. Okay, hvor uenigheden bliver til, bare for at få uenighed? Ja, men at det der med, at man kan blive ved med at holde fast, vi kunne også se det på den måde, og på den anden side, og vi kunne også, og kunne man ikke også, og på den måde kan man jo få sat en stopper for alting, fordi alting kan jo også diskuteres.
[23:37 - 23:49] Alting kan jo også gøres på en anden måde. Så den anden side af det, du taler om, det er jo så også at sige, og når vi så har besluttet noget, så er det faktisk det, vi har besluttet, og så går vi videre med det. Så det er også Henriettes opgave som mødeleder at lande den.
[23:49 - 23:55] Det er en stor opgave. Og her lander vi denne episode af mødegangen, Sikke en snak.
[23:55 - 24:08] Vi fik flere perspektiver på værdien af uenigheder på vores møder i spil. Så lad os samle tre vigtige pointer her til slut. Først og fremmest må vi arbejde på at få uenighederne ind på
[24:08 - 24:20] vores møder, og ikke være tilbageholdende for, at de dukker op der. Det er faktisk meget bedre, at vi har dem fremme på møderne, i stedet for, at de florerer uden for møderne, ofte i mindre
[24:20 - 24:30] grupper i hjørnerne og dermed ugennemsigtigt for alle. Nej, lad os i stedet få uenighederne frem, fordi der i uenigheden kan ligge potentiale,
[24:30 - 24:38] udvikling og læring, både for den enkelte medarbejder og for hele virksomheden, organisationen eller institutionen, afhængig af, hvilken arbejdsplads vi er på.
[24:39 - 24:49] Herunder, at vi som mødeleder er bevidste om vigtigheden og betydningen af, at vi forbereder de samtaleformer, der skal facilitere de snakke, der rummer uenighederne.
[24:50 - 25:01] Overvej, hvordan der skal tales om det, der er uenighed om. Anerkend de forskellige holdninger og perspektiver, og anmod om en hensigtsmæssig kommunikationsform i form af toneleje,
[25:01 - 25:13] sprogbrug, kropsbog og de samtaler, der eventuelt kan fortsætte efter mødet. Endelig er det vigtigt, at vi giver uenighederne tid. Det er både tid på selve mødet, hvor vi taler om uenighederne.
[25:14 - 25:25] Det værre sig individuelt tænketid. En reel pause, hvor vi skifter kontekst for en stund, går en tur eller lignende. Eller en stop-up-reflektion, der kan være med til
[25:25 - 25:34] at løfte samtalen op i et overblik og perspektiv. Det kan også handle om pauser i form af et nyt møde, hvor der mellem møderne er tid til
[25:34 - 25:46] at reflektere og sætte tankerne, idéerne, argumentationerne og perspektiverne til hævning. Så hvilken tilgang vil du fremadrettet have til uenigheder på din arbejdsplads?
[25:46 - 25:54] Vil du arbejde med dit mindset og byde uenigheder velkommen og håndtere dem hensigtsmæssigt, så I får værdien i uenigheden frem?
[25:54 - 26:06] Det er spørgsmål, som vi er nysgerrige på, fordi vi ønsker, at du ved at lytte til vores podcast får inspiration, energi og mod til at justere på jeres møder, så de bliver endnu bedre og mere udbytterige.
[26:07 - 26:17] Husk, at du kan kontakte os, hvis du har brug for yderligere inspiration og sparring til at håndtere uenigheder på din arbejdsplads. Dels kan vi hjælpe dig med at understøtte den proces, I allerede er i.
[26:18 - 26:28] Dels kan vi udfordre jer tilpas ved at tage udgangspunkt i jeres konkrete situation og kontekst. ved at tage udgangspunkt i jeres konkrete situation og kontekst. Dertil at vi kan støtte dig som mødeleder til at forberede dig til de møder,
[26:31 - 26:38] hvor uenigheden kan komme frem under dele af dagsorden. Tak fordi du lyttede med. Vi håber, at du er med på næste episode af Mødegangen.

Harnessing the Value of Disagreement

In this epsiode the two hosts explore the disagreement in meetings. How do you experience disagreements at your workplace, and how are they managed to become constructive disagreements?

Disagreements exist and hold potential for development if handled appropriately. In this episode, meeting leader Henriette is caught between two employees with differing views. We discuss how Henriette can turn this disagreement into a constructive outcome.

At this week's leadership meeting, the main agenda item is deciding whether to outsource parts of the production process. Gizem, responsible for one production line, raised the issue in a one-on-one meeting with Henriette, who then discussed it with Esben, responsible for other production lines. Esben felt frustrated and questioned why the current methods were not satisfactory.

Henriette found herself in a difficult situation, as one-on-one meetings are not the right place for such discussions. The challenge now is managing the disagreement in a larger meeting setting, where the entire leadership group will be present. Henriette is worried about potential conflicts and how to handle them with everyone watching.

Disagreements can actually be beneficial when brought to the forefront in meetings. They allow for different perspectives and can lead to better decisions. Henriette needs to foster an environment where these disagreements can be discussed openly and constructively. She should encourage contributions from all team members, facilitating a space for diverse views and constructive dialogue.

To manage the meeting effectively, Henriette could designate someone to note different arguments and analyze them based on their relevance to business issues versus personal viewpoints. Utilizing a pros and cons analysis can also help clarify the strengths and challenges of each perspective.

When handling disagreements, it's crucial to use "I" statements to avoid escalating conflicts. This approach helps keep the focus on personal experiences rather than blaming others. Additionally, taking breaks during heated discussions can allow participants to cool down and reflect, reducing the likelihood of emotional outbursts.

Henriette's role is to prepare for the meeting by anticipating how she will respond to potential escalations. She needs to create a safe environment for open discussion and ensure that all voices are heard. This preparation involves both mental readiness and practical strategies, like pausing the conversation or asking reflective questions to de-escalate tensions.

Building a culture that welcomes disagreement as a source of innovation and development is vital. It's important to remember that disagreements should be managed in structured meetings rather than informal settings. This structured approach helps prevent misunderstandings and allows for constructive outcomes.

In summary, Henriette should focus on facilitating a meeting where disagreements are viewed as opportunities for growth. By preparing for potential conflicts and fostering open dialogue, she can help her team navigate differences and arrive at better decisions. This approach not only resolves immediate issues but also builds a more resilient and collaborative team culture.

Rul til toppen