ENGLISH SUMMARY OF THE PODCAST - MØDEGANGEN
Episode 13 Back-to-Back Meetings
TO BE DELETED
### Opslag 1: Vigtigheden af Pauser Mellem Møder
🔄 **Er dine møder altid skemalagt lige efter hinanden?**
Det kan være fristende at fylde kalenderen med møder for at få det hele overstået, men det kan faktisk være kontraproduktivt. I vores nyeste episode af podcasten "Mødegangen" diskuterer vi de negative konsekvenser af back-to-back møder og giver konkrete råd til, hvordan du kan forbedre din mødekultur. 🕒
**Her er tre tips til at skabe mere luft mellem møderne:**
1. **Planlæg buffer-tid**: Sørg for at have mindst 15-30 minutter mellem møder til at samle dine tanker og forberede dig mentalt.
2. **Prioritér mødeagendaer**: Gode dagsordner hjælper med at holde møderne fokuserede og effektive.
3. **Opfordr til pauser**: Tag en gåtur, hent en kop kaffe, eller tal med kollegaer – det forbedrer både dit velvære og din produktivitet.
Del gerne dine egne erfaringer med at håndtere møder i kommentarerne! Og husk at tjekke "Mødegangen" ud for flere tips og værktøjer til at optimere jeres mødekultur. 🎙️
#arbejdsmiljø #mødekultur #produktivitet #Mødegangen
### Opslag 2: Bedre Møder = Højere Effektivitet
🚀 **Vil du øge din effektivitet på arbejdet?**
En simpel justering kan gøre en stor forskel: Sørg for, at dine møder ikke ligger lige efter hinanden! I podcasten "Mødegangen" viser vi, hvordan små pauser mellem møder kan øge både din produktivitet og dit mentale velvære. 🧠
**Sådan gør du dine møder mere effektive:**
1. **Indfør pauser mellem møder**: En kort pause giver dig tid til at reflektere og forberede dig til næste møde.
2. **Forberedelse er nøglen**: Brug tid på at lave en klar dagsorden og forbered dig godt.
3. **Afslut møderne til tiden**: Dette sikrer, at der er tid til at samle op og notere vigtige punkter.
Hvad er dine bedste tips til at forbedre møder? Del dem i kommentarerne! Glem ikke at lytte til "Mødegangen" for mere inspiration og praktiske værktøjer til at forbedre din mødekultur. 🎧
#effektivitet #arbejdsglæde #mødekultur #Mødegangen
---
### Opslag 3: Skab en Sund Mødekultur
🌟 **Er din arbejdsdag fyldt med stressende møder uden pauser?**
Det behøver ikke være sådan! I "Mødegangen" diskuterer vi, hvordan du kan skabe en sund mødekultur, der mindsker stress og øger produktiviteten. Lyt med og få indsigt i, hvordan du kan ændre din tilgang til møder. 💡
**Tre skridt til en sundere mødekultur:**
1. **Skemalæg pauser**: 15-30 minutters pauser mellem møder hjælper med at reducere stress og øge fokus.
2. **Skab klare dagsordner**: En klar dagsorden hjælper med at holde mødet på sporet og sikre, at alle er forberedte.
3. **Giv tid til opfølgning**: Sørg for at afslutte møderne til tiden, så der er tid til at skrive noter og forberede dig til næste opgave.
Hvordan håndterer du dine møder? Del dine bedste råd med os! Besøg "Mødegangen" for at få flere tips, lære om vores podcast, virksomhedsspil og uddannelse. 📚
#sundarbejdsplads #mødekultur #arbejdsglæde #Mødegangen
13._Hvilken_betydning_har_det_at_vores_mder_er_vg-til-vg-mder.mp3
Speaker A
[00:04 - 00:24] Du lytter til podcasten Mødegangen, hvor vi sammen går på opdagelse i miljøuniverset.
[00:24 - 00:31] Jeg hedder Mette Plogmeinicke, og med mig i studiet har jeg Venke Strømsnæs. Vi er dine værter. Velkommen til.
[00:33 - 00:45] Sker det, at du skal halse fra det ene møde til det andet, uden at du har haft en pause, eller haft mulighed for lige at samle tankerne
[00:45 - 00:53] og runde det sidste møde af. Samt gør dig både fysisk og mentalt klar til det næste møde.
[00:53 - 01:06] Mange oplever de såkaldte vægt-til-vægt-møder i løbet af en arbejdsuge. Og i denne episode af Mødegangen taler vi både om vægt-til-vægt-møder og vægt-til-vægt-tipper.
[01:07 - 01:14] Ja, vi taler om, hvorfor vægt-til-vægt-møder er problematiske, og hvad vi kan gøre ved disse udfordringer.
Other speaker
[01:15 - 01:24] I Mødegangens ledelsestime er det denne gang Inge, der er administrationschef, som kommer flyvende ind til ugens ledelsesmøde.
Speaker C
[01:24 - 01:31] Hun er overhovedet ikke klar til mødet, og det får hun heldigvis sagt til mødeleder Henriette.
Speaker E
[01:32 - 01:45] Jeg er lige nødt til at skrive en note fra det møde, jeg kommer fra, ellers glemmer jeg det. Kan jeg lige få tre minutter? siger Inge henvendt til sin chef Henriette, der netop skal til at byde velkommen til ugens ledelsesmøde. Inge har lige rejst sig fra mødet.
[01:45 - 01:55] Inge var i to timers møde i en tværgående administrationsgruppe, hvor bølgerne gik højt. Hun havde ellers planlagt at gå fra det møde fem minutter før det var blevet ramt slut, og havde endda sagt det til mødelederen, men sådan gik det ikke.
[01:56 - 02:06] Tværtimod forlod hun mødet, da det stadig var i fuld gang, og på slaget 11 løb hun hen ad gangen til ledelsesmødet. Henriette svarer, Jeg har brug for, at vi kommer ordentligt og samlet i gang.
[02:06 - 02:18] Og Inge, du ligner ærligt talt en, der skal mere end bare notere. Du skal vist også lige lande her. Så vi tager et kvarters pause nu. Alle sammen, I kan hente en kop kaffe, sige hej til et par medarbejdere, eller gå en tur rundt om bygningen.
[02:19 - 02:21] Vi begynder kl. 11.15 præcist.
Speaker C
[02:21 - 02:27] Ja, Venke, her har vi så en situation, hvor møderne ligger lige i enden af hinanden.
Speaker B
[02:27 - 02:34] Jeg ser simpelthen Inge for mig komme stæsende hen ad gangen, sådan helt koksrød i hovedet og, Årh, jeg skal lige skrive et par noter.
Speaker C
[02:34 - 02:43] Så mødet ligger lige efter hinanden, og hun har faktisk ikke en chance for at hverken nå det ene møde helt færdigt, eller være fra start ved det andet møde.
Speaker B
[02:43 - 02:47] Det er det, vi skal gøre. Det, vi kalder væg-til-væg-møder. Mit bedste gæt er, at det kender alle.
Speaker C
[02:47 - 02:57] Sådan en hverdag med væg-til-væg-møder. Ja, og det er et problem, fordi det dels bliver til, som jeg sagde før, halve møder. Man er nødt til at gå fra noget, der ikke er færdigt,
[02:57 - 03:09] eller man kommer hæsblæsende ind i noget, som er gået i gang. Men det handler også om det psykiske arbejdsforhold. Altså, hvordan er en arbejdsdag, når man på den måde reser ned ad gangen fra det ene møde til det andet?
Speaker B
[03:10 - 03:21] Man kan være sådan lidt provokerende og sige, det her er et virkelig spild af tid. Fordi som du lige sagde, nu deltager hun så i to halve møder. Halt færdig med det ene og dårlig i gang med det andet. Det er hun jo så ikke i casen her, hvis vi lige skal runde det.
[03:21 - 03:27] Fordi der er jo faktisk en leder her, som siger, jeg kan simpelthen se på dig. Du skal lige trække vejret og dreje en tur rundt om dig selv.
Speaker C
[03:28 - 03:33] Ja, hun er ret sej, Henriette, at hun på den måde griber Inges, altså det, hun siger, da hun kommer ind i lokalet.
Speaker B
[03:33 - 03:45] Ja, altså jeg gætter på, at Henriette, hun skal til at lede et møde nu med en meget, meget vigtigt afsortning, hvor hun top-prioriterer, at alle deltagere er knivskarpe og tilstede. Fordi det er det, der kan forsvare sådan en handling.
[03:45 - 03:51] De fleste vil sige, vi kører bare på. Det vil langt de fleste sige. Så det er ret sejt, det hun gør her faktisk.
Speaker C
[03:51 - 04:00] Ja, jeg sidder også med fornemmelse af, at Henriette, hun har forberedt sig til det her møde, og hun er klar, og hun har tænkt processerne igennem, og derfor så er det ret vigtigt for hende, at de faktisk kommer fælles fra start.
Speaker B
[04:00 - 04:10] Altså Henriette, hun kan ikke bruge en halv Inge, og det er jo ret sejt. Så på den måde, så kommer Inge faktisk godt i gang i møde 2. Men hvis man nu bare tog den anden situation, hvor de bare havde kørt på,
[04:11 - 04:21] så ville man i hvert fald kunne sige, at hun kom dårligt ud af ét møde, og dårligt i gang med et andet møde. Og når jeg så påstår, at det er et spil af tid, så er det fordi, hvad er det så, der faktisk bliver gjort efterfølgende, når man ikke har sat tid af til det?
[04:21 - 04:28] Og det, der er så finurligt ved det, det er, det er et spil af tid, men det er et skjult tidsspil. Det er ikke særlig synligt.
Speaker C
[04:28 - 04:38] Nej, der er den der sætning med godt tid brugt. Altså fordi godt tid brugt er essentielt i forhold til både efter mødet, men også i opstarten af mødet, i forhold til hendes hjerne.
[04:38 - 04:51] Altså nu har vi i et andet episode talt om, hvordan vores arbejdshukommelse kan være fyldt op. Inges arbejdshukommelse er jo fyldt op, og hun gør endda opmærksom på, at den er fyldt op. Hun har brug for at skrive det ned, for så kan hun ikke huske det.
Speaker B
[04:51 - 04:58] Og det gør i forhold til det her med spil af tid, så kan man sige, idealet vil være, at der er 15 eller 30 minutter imellem hver møde.
Speaker C
[04:58 - 05:00] Hvis vi skulle være sådan helt ideelle,
Other speaker
[05:00 - 05:11] så var det sådan, at vi skulle lægge vores møder, fordi så fik vi den pause, du taler om. Men det sker bare næsten aldrig. Det er godt nok langt imellem, jeg oplever det i de organisationer, jeg kommer i. Og det sjove er, hvad er argumentet for det?
[05:11 - 05:15] Det er fordi, vi synes, det kvarter i den halve time er spil af tid. Og så går det lige pludselig i ring.
Speaker C
[05:15 - 05:25] Så det der godt tid brugt, det er faktisk en del af det, vi synes kategoriseres som spil af tid imellem møderne. Altså hvis der er et kvarter imellem. Det er faktisk virkelig godt brugt tid.
Speaker B
[05:25 - 05:27] Det er virkelig godt brugt tid.
Speaker C
[05:27 - 05:39] Så det her peger på i hvert fald en opmærksomhed på, hvad gør det ved mødet, at de ligger væk til væk? Og hvad gør det ved folks indgang og deltagelse i møderne, at møderne ligger væk til væk?
Speaker B
[05:39 - 05:48] Ja, og det forstår Henriette, som er leder af møde nummer to, vi hører om i casen, ved simpelthen at sige time out, og så, og nu laver jeg gåse øjne ud i luften,
[05:48 - 05:56] spilder hun af de otte mennesker i den ledergruppe deres alles tid i et kvarter, fordi hun siger, jeg skal have jer alle sammen i gang. Og det vi siger, det er, det er godt tid brugt.
Speaker C
[05:56 - 06:08] Ja, nu skal vi se. Nu snakker vi om Henriette. Hvis vi kigger på Inge, så synes jeg jo, at hun også er mindst lige så sej, for hun kunne jo godt bare have tidet stille. Hun kunne jo godt bare have sat sig ned og så have været ikke nærværende.
[06:08 - 06:18] Altså fraværende, fordi hun selv havde siddet med sine egne noter og lige har skrevet det ned, og så har hun ikke hørt en dyt af, hvad Henriette havde fået startet mødet op med. Så det, at hun siger det højt, det er faktisk virkelig godt.
Speaker B
[06:18 - 06:26] Ja, det er faktisk ret fedt. Hun lige lægger ud med at gøre opmærksom på, at jeg er her, men jeg er her egentlig ikke. Nej. Fordi der er altså lige noget, der fylder ind i mit hoved.
Speaker C
[06:26 - 06:35] Man kan faktisk sige, at hun passer på sig selv. Vi har i tidligere episoder snakket om vigtigheden i, at mødedeltagerne lærer at passe på sig selv, og det gør Inge faktisk her.
Speaker B
[06:35 - 06:48] Ja, og Inge har jo altså et problem, fordi hvad søren skulle hun egentlig have gjort? Altså møde nummer to, det er det faste ledelsesmøde. Jeg forestiller mig, at det ligger nok i kalenderen lang tid frem. Møde nummer et, det er et tværgående arbejdsgruppemøde.
[06:49 - 06:59] Det kan være, der sidder 20-30 mennesker i det møde, og det blev hun indkaldt. Så på et eller andet tidspunkt, der har Inge inde i sin kalender accepteret det her møde. Velviden, at det er væg til væg.
Speaker C
[06:59 - 07:11] Ja, det er en svær situation, hun står i. Fordi hvordan er hun til at gøre op med den her mødekultur, hvor møderne ligger væg til væg? Hvad kan hun egentlig gøre? Jeg forestiller mig, at man tager sådan nogle analysebriller på,
[07:11 - 07:23] når man sidder med sin arbejdskalender. Det kan være, at man en gang om ugen får kigget sin kalender igennem. Hvor mange væg til væg møder har jeg? Det er i hvert fald et sted at starte, at være bevidst om, hvor mange møder har jeg, der ligger lige oven i kalenderen.
Speaker B
[07:23 - 07:35] Ja, og en anden ting er, at hvis vi skal kigge helt ideelt på det, så er et møde jo ikke bare et møde. Du skal bruge noget tid på at forberede dig til mødet, og du får sandsynligvis også nogle opgaver med ud, som du skal håndtere.
[07:35 - 07:46] Så helt ideelt, når du accepterer et møde, så bør du jo samtidig reservere lige så meget tid foran til at forberede dig, og måske lige så meget tid bagefter til at håndtere det, der nu er blevet aftalt.
[07:46 - 07:55] Så hvis man leger den tanke til ende med de der analysebriller på, du taler om, så skulle man egentlig, når man accepterer et møde, gange den tid, man har. Så skal man jo bare tage det med tre og sige, har jeg plads til det i min kalender?
Speaker C
[07:55 - 08:02] Og vi smiler begge to til hinanden her, fordi vi jo godt ved, at sådan er hverdagen, ikke? Og sådan kører det ikke, når først driften ligesom er i gang.
Speaker B
[08:03 - 08:13] Sådan fungerer det bare, ikke? Men det er jo også derfor, vi har frygtelig mange spilmøder. Fordi det der med at sidde til et møde, lad os neje, i to timer, hvor folk ikke er forberedte, og så går ud bagefter og ikke har tid til at gøre noget ved det.
Speaker C
[08:13 - 08:25] Hvorfor så holde mødet? Så det er derfor, vi tager det op her i mødegangen. Det er for at skabe en bevågenhed omkring den dårlige kultur, der ligger i væg-til-væg-møder. Og at det kalder på, at der er flere i organisationen, der faktisk tager hånd om det her.
[08:25 - 08:36] Fordi nu har vi snakket om mødelederen, Henriette. Hun kan tage hånd om det, når situationen er der. Vi har snakket om Inge, som er mødedeltager. Hendes bevidsthed om, hvor mange væg-til-væg-møder har hun, og hvordan kan hun være i det.
[08:36 - 08:40] Og vi har snakket om, at hun kan kigge på det og blive bevidst om det, men hun kunne også handle på det.
Speaker B
[08:40 - 08:53] Ja, ud fra en præmis om, at hun nok ikke kan gøre så meget ved det, fordi hun bliver indkaldt til møderne. Så er det jo ret sejt, at hun går op til mødeleder af møde 1 og siger, jeg går altså 5 minutter før tid. Problemet er, at hun gør det så ikke, fordi hun bliver fanget ind i en eller anden diskussion.
Speaker C
[08:53 - 09:01] Men hun sender jo et signal, Inge, til den mødeleder om, at der ligger faktisk et andet møde for mig lige efter det her. Så derfor så går jeg 5 minutter før.
Speaker B
[09:01 - 09:12] Jeg har kontakt til rigtig mange organisationer, som arbejder med det her, fordi det er et problem. Og det er simpelthen så svært at gøre noget ved. Altså, man kan have nogle personlige holdninger til møder, der hedder,
[09:12 - 09:23] jeg accepterer kun mødeindkaldelse, hvis formålet er klart, og hvis jeg har mulighed for at forberede mig og sådan noget. Så de ting kan man gøre selv. Men det der med at komme væg til væg møder til livs, det skal altså komme helt op fra i organisationen.
Speaker C
[09:23 - 09:29] Det er en del af en kultur, der skal ændre sig. Det er det simpelthen. At det nærmest er påbudt, at det kan man faktisk ikke.
Speaker B
[09:29 - 09:41] Fordi man kunne jo godt sige, jamen vi har en regel om, at væg til væg tæpper, det er forbudt. Man må ikke indkalde. Men hvad nu med ham eller hende, der indkaldes i det her tværgående møde? På forestil dig, at det er 30 personer, der skal indkaldes.
[09:41 - 09:53] Skal han eller hun så sidde og gå 30 kalendere igennem? Bare sådan i realismens lys, så er det her rigtig svært. Og derfor så, hvis man vil have gjort op med det her, så bliver man simpelthen nødt til at finde den eller de personer i organisationen,
[09:53 - 09:59] som de facto kan gøre noget ved det. Og de sidder altså erfaringsmæssigt ret højt oppe i organisationen. Vi taler direktionsniveau.
Speaker C
[09:59 - 10:11] Ja, og hvis vi kigger i offentlige organisationer, så er det de øverste ledere, der skal ligesom være både rollemodeller, men også retningsgivende for det her, at det skal italesættes. At det er spildt møder, når vi lægger det møde til møde.
[10:11 - 10:22] Altså det er den kloge beslutning at lave noget luft imellem møderne. Og det skal komme derop fra, både som rollemodeller, at de selv gør det, men også at de ansporer til det, italesætter det.
Speaker B
[10:22 - 10:35] Og sådan er det jo, når vi taler om kulturændringer, at det, der er nøglen i det, det er jo, at vi taler om ting. Så det der med at få et sprog for tingene og begynde at italesætte det, begynde at opfordre til at reagere på, når man støder på det,
[10:35 - 10:44] opfordre en enge til at fortælle det til mødeleder begge steder, eller måske endda et helt tredje sted. Måske endda en direktionssekretær, som skal have at vide, hver evig eneste gang, det der sker.
[10:44 - 10:52] Så man ligesom begynder at tale om det og begynder at kigge på det og fokusere på det. Fordi så kan man godt dreje det her lige så langsomt.
Speaker C
[10:52 - 11:03] Og især, hvis det giver mening ind i det, du også nævnte før med, at alternativet bliver jo, at vi får to halve møder, så effekten og det meningsfylde i mødet faktisk forsvinder. Så hvis man kan forstå,
[11:03 - 11:16] at den kvarteres luft, der er imellem møder, ikke er spildt, men det faktisk er virkelig produktivt, både for det møde, man lige kommer fra, men også for det, man er på vej ind i, jamen så bliver det også nemmere at finde mening i at ændre kulturen.
Speaker B
[11:16 - 11:28] Ja, og det er de der briller, man ser på effektivitet med, fordi det ser vi også i andre sammenhængelser. Så siger man, jamen vi skal kun have korte møder, som kun varer 20 minutter eller et eller andet. Og så får man også synlig reduceret sin mødetid.
[11:28 - 11:39] Men det man gør, det er, at man skubber det ud i det usynlige. Man skubber det ud i det bilaterale. Med alle de der små opfølgningsmøder. Og det er ikke nær så synligt, og derfor så tror man, man har løst et problem, men i virkeligheden, så har man skabt et, der er meget større.
[11:39 - 11:51] Og det gør man også her, fordi hvis vi forlader et møde, uden at have tid til at få noteret og samlet op, jamen vi kan ikke huske det om aftenen, når vi kommer hjem, og der skal vi jo også lave mad til børnene og andre ting, og vi kan ikke huske det næste morgen, når vi har noget ledig tid.
Speaker C
[11:52 - 12:03] Nej, og nu nævnte jeg før psykologisk tryghed. Altså det her, det er jo også noget, der over tid kan generere meget større problemer. Altså det kan jo være i værste grad stress, arbejdsutilfredshed,
[12:03 - 12:13] oplevelsen af, at der ikke er flow i ens arbejde, at det ikke er meningsfyldt. Så det kan godt være lige her nu, at det ikke er et stort problem, men hvis vi samler sammen over tid, så kan det blive noget,
[12:13 - 12:16] der er problemfyldt for den enkelte medarbejder og dermed også virksomheden.
Speaker B
[12:16 - 12:28] Ja, så personligt bliver man påvirket af det, får et dårligt arbejdsflow af det, men også rent forretningsudviklingsmæssigt, så får man bare ikke nok ud af den dyre tid, man bruger på møder. Og den der kultur om at selvfølgelig bruge tid på møder,
[12:28 - 12:41] at begynde møden til tiden, det vil sige, at alle skal være til stede, det bliver selvfølgelig nemmere, hvis man får håndteret det her med væg-til-væg-møder. Men også som du siger, at sørge for, at ens møder slutter til tiden. Og der er kun en måde at sikre det på, og det er ved at lave nogle ordentlige dagsordner.
Speaker C
[12:41 - 12:45] Det er ved at være tid til, at vi skal kigge på dagsordnerne og få tilrettelagt gode møder.
Speaker B
[12:45 - 12:52] Ja, 9 ud af 10 af de problemer, som har at gøre med møder, de løses i dagsordensprocessen, så det er den vigtigste proces overhovedet.
Speaker C
[12:52 - 13:04] Vi kan jo godt afsløre Venke, at når du og jeg holder møder, så kan vi godt lide at gå imellem punkterne på vores dagsorden. Så man kunne jo også forestille sig, at man skulle ud og gå imellem møderne.
[13:04 - 13:07] Og måske skulle man tage vores podcast i ørerne nogle gange.
Speaker B
[13:08 - 13:10] Ja, og så er det jo pusset, den hedder mødegangen.
Speaker C
[13:10 - 13:11] Så kan man komme ud og gå.
Speaker B
[13:12 - 13:21] Og en måde at få det her med kulturen understøttet, det er at arbejde med strukturen. Altså, alle virksomheder har jo, når man spørger dem,
[13:21 - 13:33] en oversigt over deres organisationsdesign, deres organisationsstruktur. Men der er også flere, som også kan vise en oversigt over deres mødestruktur. Altså de her faste møder. Hvornår ligger direktionsmøder?
[13:33 - 13:41] Hvornår ligger bestyrelsesmøder? Den her administratorgruppe tværgående, hvornår har de møder? Så man faktisk visuelt kan se, hvornår de der faste møder ligger.
[13:41 - 13:50] Og det er jo med til at understøtte, at man kan få en god logik i deres placering i forhold til hinanden. Men det er jo det der med, at så er det ligesom ad hoc møderen, der står tilbage.
Speaker C
[13:50 - 13:59] Ja, og så kommer de til at blive puttet ind imellem de møder, som egentlig allerede på forhånd er lagt i kalenderen. Ja.
[13:59 - 14:07] Og i offentlige organisationer, så er det sådan, at der også er nogle regler for, hvornår man tidsmæssigt skal indkaldes til møder.
[14:07 - 14:18] Og derfor så arbejder man i offentlige organisationer også med at netop få møderne lagt i god tid. Fordi det er der, man kan forvente, at medarbejderne er til stede.
Speaker B
[14:18 - 14:30] Og noget af det, vi får fat i her, det er også den der falske opfattelse af haster, som John Kotter også har skrevet om. False sense of urgency. At vi har den der følelse af, at alting haster.
[14:30 - 14:37] Men hvis vi sætter det på spidsen, så kan vi jo godt mærke, at det er forkert. Altså bare fordi jeg har fået en idé lige nu. Det får det jo ikke til at haste.
[14:37 - 14:48] Så det der med, hvis man kan øve sig i at sige, okay, hvornår er der et fast møde i et relevant mødeforum, hvor vi kan sætte det her på dagsordenen. Så vi ikke behøver at indkalde til et ad hoc møde om det.
[14:48 - 15:00] Det er jo en del af kulturen og en del af øvelsen i det her med at få reduceret mængden af møder. Ja, så det bliver noget med at have en god gennemtænkt fast mødestruktur. Og så have nogle gode, stærke principper om ad hoc møderne.
[15:00 - 15:05] For eksempel, at de aldrig må tage en fuld time. At der altid skal være formål af dagsordenen, etc.
Speaker C
[15:06 - 15:17] Ja, og det er vigtigt, når du siger det her med, hvad der haster. At man ligesom der også har måske en punchline, der hedder, ja, hvornår haster noget for 11 år. Så pointen med det her med, når noget haster.
[15:18 - 15:30] Det handler faktisk om at være mere tålmodig og lige trække vejret. Og sige, det er meget bedre, hvis jeg nu i stedet for indkalder til et hastemøde og laver væg-til-væg møder. Så sætter det på en dagsordens punkt, hvor det kan blive forberedt.
[15:30 - 15:34] Og det kan blive vel arbejdet med i et struktureret møde.
Speaker B
[15:34 - 15:46] Jeg gjorde altid det i sin tid, når jeg fik en ny mellemleder, som kom ind i organisationen med reference til mig. Så var jeg jo enormt tilgængelig til at begynde med. Altså vedkommende kunne ringe til mig anytime. Og jeg var altid opspurgt.
[15:46 - 15:58] Tag min telefon og hjælp vedkommende. Men på et tidspunkt, når vedkommende ligesom var kørt ind. Så gjorde jeg det til en vane at sige, det er super fint. Men det der, er der en særlig grund til, at det ikke kan vente til vores 1-1 møde på torsdag.
[15:58 - 16:10] Eller til vores næste ledelsesmøde. Så ligesom skubbe den tilbage. Bare fordi det lige fylder for dig nu, så er det ikke sikkert, det er vigtigt lige nu. Det kan man ikke gøre til en start. Men det kan man godt gøre, når der er gået noget tid.
Speaker C
[16:10 - 16:20] Ja, fordi det er igen en kultur, man etablerer der. At man lige trækker vejret. Fordi når noget fylder for en, så kan det også være ens amygdala. At man er begejstret.
[16:21 - 16:33] Altså man udsender sådan nogle, ej det er meget, meget vigtigt lige nu. Op i hjernen. Men det kan man sagtens lære at håndtere. Og sige, ej det er faktisk meget bedre. Tiden er meget bedre brugt, hvis jeg sætter det på som et dagsordenspunkt. I stedet for at indkalde til endnu et ad hoc møde.
[16:33 - 16:37] Som kommer til at lægge lige op af det næste møde, som egentlig var tilrettelagt.
Speaker B
[16:38 - 16:50] Ja, og der er faktisk to ting med den begejstring. Fordi det ene er, at med den begejstring, kan du faktisk få overbevist en masse. Ja. Om noget, som måske ikke er helt gennemtænkt. Og omvendt ved at lade det ligge lidt, så kan det være, at det bliver noget bedre.
[16:50 - 16:57] Fordi du faktisk får det bearbejdet. Så det der med at vende sig til at udskyde ting. Det er altså en ganske god ting at få ind i kulturen.
Speaker C
[16:57 - 17:07] Jeg får lyst til at lige at kaste ind i, at vi jo tidligere har snakket om det der med, når folk kommer for sent til møderne. Så det her med at have møder, der ligger væg til væg.
[17:08 - 17:12] Hvis man ændrer den kultur, og man faktisk giver luft til det. Til møderne.
Speaker A
[17:13 - 17:13] Imellem møderne.
Speaker C
[17:13 - 17:26] Så bliver det jo. Det er jo virkelig vigtigt, at møderne ikke går over tid. Altså jeg forestiller mig, at så får man ændret kulturen. Man får givet noget luft. Men så kommer man til at tænke. Nå men så.
[17:27 - 17:37] Vi har jo alligevel et kvarter til næste møde. Så vi gør lige det her færdigt. Og så lige pludselig er der gået syv minutter. Af det som egentlig skulle være der, hvor vi samlede op. Og var klar til det næste møde.
Speaker B
[17:37 - 17:44] Så du har ret sådan en kultur, den sander lynhurtigt til. I praktik. Og i hvordan virkeligheden bare fungerer.
Speaker C
[17:44 - 17:53] Så her bliver det faktisk vigtigt, at man igen og igen vender tilbage. Til at løfte sig op i sådan et perspektiv, som går på. Hvorfor er det nu, at der ikke skal være væg-til-væg møder? Ja.
Speaker B
[17:53 - 18:05] Men Mette, det møde, der skal til i gang. Som Henriette er mødeleder for. Der sidder altså Henriette plus seks personer klar. Og så kommer Inge halsende. Og nu vælger Henriette så at sende de seks personer, som jo altså er klar.
[18:05 - 18:10] Ud og hente noget kaffe eller gå en tur. Eller tale med nogle medarbejdere. Bliver de ikke sure, tror du?
Speaker C
[18:10 - 18:15] Jo, altså der er i hvert fald en sandsynlighed for, at de bliver trætte af det. Og tænker, hvorfor var det så, at jeg skulle være her til tiden?
Speaker B
[18:16 - 18:20] Ja, hvorfor var det, at jeg halsede med at afslutte den og den opgave. Så jeg kunne komme herned til tiden?
Speaker C
[18:20 - 18:32] Ja, det kan være, at der er nogle af dem, der får associationer til det. Da de selv gik i skole. Og de så var klar, og læreren ventede på, at de sidste kom ind for et time af. Men Henriette hun italesætter jo højt, hvorfor hun vælger at gøre det.
[18:33 - 18:45] Og det er i hvert fald en vigtig pointe. Fordi så giver det mere mening. Og jeg tænker også, hvis Henriette virkelig skulle hjælpe dem yderligere. Så skulle hun sige, at det her er faktisk et problem i vores organisation. Det er vi nødt til at tage ansvar for som ledere.
[18:45 - 18:55] Altså hun påtager sig en del af grunden til, hvorfor Inge ikke kan møde til tiden. Fordi hun er jo også selv leder, Henriette. Så hun ville jo sagtens kunne tage det med tilbage til hendes egen ledergruppe.
[18:55 - 19:02] Og sige, vi har noget her i organisationen, der går på, at folk kommer halsene fra det ene møde til det andet. Det er spildt tid. Det skal vi have gjort noget ved.
Speaker B
[19:02 - 19:14] Og man kan sige, overfor de seks, der får hun jo også virkelig selv et signal, der hedder. Det møde vi skal til i gang med nu. Det er vigtigt. Så det opnår hun. Hun gør også noget smart, fordi hun siger, gå en tur rundt om bygningen.
[19:15 - 19:27] Det har vi lige advokeret for, hvor godt det er. Det der med at få noget frisk luft mellem møder. Gå ud og tag en kop kaffe. Det ved man godt. Det er videnscentralen i de fleste virksomheder. Kaffe maskinen. Eller gå ud og tale med et par medarbejdere. Altså small talk med medarbejdere.
[19:27 - 19:32] Så hun giver dem faktisk også nogle instrukser til en rigtig fin måde at holde den der pause på.
Speaker C
[19:32 - 19:36] Så det ikke bliver, at de oplever, at det er i spild af tid, men at de også kan bruge den til noget.
Speaker B
[19:37 - 19:41] Noget, som de måske sjældent får tid til, men godt ved, at de burde gøre hver dag.
Speaker C
[19:41 - 19:51] Og vi har jo tidligere i episode snakket om det der med at komme godt fra start af. Så det trælse ville jo være, hvis de så bare gav sig til at sidde og ordne mails eller tjekte telefoner. Og så blev optaget alt muligt andet.
Speaker B
[19:51 - 19:52] Det ville være forfærdeligt.
Other speaker
[19:52 - 19:57] Så det er rigtig godt, at hun guider dem på vej til, hvad der ville være hensigtsmæssigt for dem. Og bruge det kvarter på.
Speaker B
[19:57 - 20:07] Og lige så snart jeg så har sagt, at det ville være forfærdeligt, så er det jo nok det, der kommer til at ske. Det er jo det, vi perdix får at gøre, når vi har et ledigt øjeblik ind i vores telefon, lige for at tjekke et par mails.
Speaker A
[20:08 - 20:15] Ja. Telefonen og computeren tager ofte vores opmærksomhed. Både mellem møderne og på møderne.
[20:15 - 20:27] Og det er værd at bruge energi på at understøtte en hensigtsmæssig kultur i forhold til brug af det digitale i vores mødekultur. Og det er mindst lige så meget værd at kigge nærmere på vores væg-til-væg møder.
[20:28 - 20:40] Således har vi i denne episode af mødegangen talt om behovet for, at have et lige så stort fokus på den mødekultur, der har væg-til-væg møder. For de findes jo nok på alle vores arbejdspladser. Og så ikke en snak, vi har haft.
[20:40 - 20:52] Fordi det er en udfordring med væg-til-væg møder. Og det kan være svært at bryde og gøre op med denne kultur. Og derfor er det relevant at se nærmere på vores arbejdsplads organisatoriske struktur.
[20:52 - 20:59] For hvilken struktur er der for møder? Og hvad understøttes af strukturen til at undgå væg-til-væg møder?
Speaker C
[20:59 - 21:07] Samt hvad er det, der understøtter, at de faktisk opstår? Herunder at vi ser nærmere på de ad-hoc møder, der dukker op.
Speaker A
[21:07 - 21:20] For hvorfor og hvornår er det, at de dukker op? Det er væsentligt, at både mødeleder og mødedeltager i tale sætter forholdene omkring væg-til-væg møderne. Således at der bliver en bevågenhed omkring problematikken.
[21:20 - 21:29] For på den måde, så kan vi handle og justere, så der bliver rum og pause mellem møderne. Og det er ikke nok blot at skabe rum til pauserne.
[21:29 - 21:37] Vi skal også i tale sætte, hvad pauserne kan og bør bruges til, så de reelt har værdi og funktion.
Other speaker
[21:38 - 21:48] Kulturen omkring vores møder og hullerne imellem dem er til gavn for både den enkelte medarbejder, teamets samarbejdskultur og arbejdspladsens udbytte af vores møder.
[21:49 - 21:56] Således slutter denne episode af mødegangen. Vi håber, at du har fundet inspiration og energi til at tage fat i jeres mødekultur
Speaker C
[21:56 - 21:59] og dermed kigge nærmere på jeres væg-til-væg møder.
Speaker A
[21:59 - 22:11] Husk, at du kan finde os på Facebook. Her kan du følge os, så du hører om de kommende episoder. Og i næste uge, så tager vi en snak om, hvordan der kan skabes ejerskab for de punkter, der ikke er til debat.
Other speaker
[22:12 - 22:18] Ja, det kan faktisk godt være en hård nød at knække, for hvorfor skal der tages ejerskab for noget, som bliver dikteret for andre?
Speaker A
[22:19 - 22:30] Vi håber, at du vil lytte med igen. Og husk så at dele episoderne i dit netværk, fordi måske de også kan bruge at se nærmere på deres mødekultur. Så vi høres ved.
Back-to-Back Meetings
In this episode of the podcast the two hosts address the issue of back-to-back meetings, a common problem for many employees. They discuss the associated problems and potential solutions.
The episode starts with a case study of Inge, an administrative manager who moves from one intense meeting to another. After a heated two-hour meeting, she rushes to her next leadership meeting without time to prepare. Upon arrival, Inge asks for a moment to jot down notes, highlighting her unpreparedness.
Henriette, the meeting leader, recognizes Inge’s stress and calls for a 15-minute break. This decision underscores the importance of starting meetings with participants fully present and prepared. Henriette’s leadership allowed Inge to transition smoothly and contribute effectively.
The hosts explore the issues caused by back-to-back meetings. Participants often leave one meeting unfinished and arrive late or unprepared for the next, leading to mental fatigue and decreased productivity. This often results in "half-meetings," where participants are not fully engaged. Such scheduling can be mentally exhausting and counterproductive.
The need for a cultural shift within organizations is emphasized. Ideally, there should be 15-30 minutes between meetings for mental preparation and reflection. Leaders should model good meeting practices, like ending meetings on time and allowing breaks. Meetings should have clear objectives, with time for preparation and follow-up.
Henriette’s approach of calling for a break and guiding participants on how to use it effectively serves as an exemplary leadership practice. This ensures better participation and fosters a more productive meeting culture, recognizing the need for mental and physical breaks.
The broader implications of back-to-back meetings on work culture and individual well-being are also discussed. Constantly moving from one meeting to the next without breaks can lead to burnout, stress, and dissatisfaction, affecting overall productivity and work quality. The episode suggests organizations re-evaluate their meeting cultures, ensuring adequate transition time for employees.
The episode concludes by stressing the importance of addressing back-to-back meetings. Both leaders and participants need to work towards creating a more efficient and humane meeting environment. Listeners are encouraged to reflect on their organizational structures and implement changes to reduce back-to-back meetings, ensuring meetings have a clear purpose and agenda.
Promoting a thoughtful approach to scheduling and conducting meetings can enhance individual well-being and overall productivity. It’s about improving the quality and effectiveness of meetings. This way, employees can be more present, engaged, and productive, benefiting the entire organization. The hosts hope listeners will apply these insights to their own work environments, fostering a culture valuing efficiency, productivity, and well-being.
